Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

6. Старайтесь узнать все целиком.Давайте признаем, люди не всегда говорят вам все, что вы должны знать. Нет, опуская важные детали, они не лгут. Порой люди просто боятся сообщать неприятные новости, а иногда умалчивают, потому что истина выставляет их в невыгодном свете. В некоторой степени это понятно: лидеры остаются в неведении, как родители. Если вы в этом сомневаетесь, вспомните, как сами были подростком. Говорили ли вы родителям всю правду? Ни ваши дети, ни ваши работники этого не делают – разве что доверяют вам на все 100 %.

Мне пришлось немало потрудиться, чтобы завоевать доверие Сотрудников Disney World. И даже после этого мне не всегда удавалось узнать все целиком. Сотрудники часто приходили ко мне и говорили, что им не нравится их работа или то, как к ним относятся. Но это было лишь «заголовком». Я научился заглядывать глубже. Я задавал наводящие вопросы: «Может быть, вы еще что-то хотите мне сказать?» И очень часто они заглатывали наживку и отвечали: «Да». И тогда начинала раскрываться подлинная история.

Заглядывать вглубь и выяснять истину особенно важно, когда дело касается серьезных вопросов, например безопасности. В Marriott стандартный отчет о происшествии редко раскрывал всю суть произошедшего, поэтому я в своем отеле изменил эту политику. Помимо составления отчета, любой работник, связанный с инцидентом, должен был прийти ко мне со своим начальником и подробно рассказать, что случилось. Я расспрашивал этих работников как самый строгий судья. Мне нужно было убедиться, что подобное не повторится вновь. Чаще всего мне удавалось выяснить реальную причину случившегося, мы получали возможность изменить правила и процедуры и предотвратить повторение неприятных случайностей. Аналогичный процесс я внедрил в Disney World. Каждое утро вместе с управленческой командой мы изучали происшествия, и за полтора года нам удалось снизить частоту неприятных событий более чем на 50 %.

Если вы хотите узнать всю историю, обратите пристальное внимание на то, что было сказано и что осталось недосказанным. При разговоре с работниками обращайте внимание на жестикуляцию, выражение лица и изменения в поведении. Делайте заметки, задавайте уточняющие вопросы, продолжайте копать глубже (но не угрожайте!), пока не узнаете правду. После этого переключитесь на будущее. Хороший вопрос для завершения разговора: «Что, по вашему мнению, мне следует сделать?» Такой вопрос подчеркивает вашу серьезность, заинтересованность и может привести к практическим улучшениям. Какова бы ни была реакция сотрудника, вы должны четко представлять, какие шаги следует сделать, и непременно это осуществить.

7. Отвечайте на жесткие вопросы.Помните, задача лидера – не только задавать вопросы, но и отвечать на них. Если вы действительно хотите получить честный ответ, то нужно продемонстрировать собственную готовность отвечать на жесткие вопросы. На заре карьеры я управлял весьма популярным рестораном. Но однажды мне пришлось пережить страшное унижение – на совещании я не смог ответить на вопрос одного из работников. С того времени я стал поступать так же, как поступают известные люди перед пресс-конференцией. Я стараюсь предвосхитить жесткие вопросы, подготовить ответы и мысленно их отрепетировать. Кроме того, я научился кое-чему новому.

• Избегайте стандартов и клише – они могут прозвучать неискренне, даже если на самом деле это не так.

• Не притворяйтесь, что вы знаете то, чего на самом деле не знаете. По собственному опыту могу сказать, что больше всего доверия внушает откровенный ответ: «Я не знаю, но постараюсь узнать, и мы сможем поговорить об этом позже».

• Всегда говорите правду, даже если для этого нужно признать ошибку. Уотергейт и другие скандалы нас многому научили. Поступки могут простить, но ложь не прощают никогда.

В 2004 г. в Disney Institute проходила конференция, посвященная вопросам лидерства. Я прочитал три лекции на тему «10 вопросов, которые вам не хотелось бы слышать». На лекции присутствовало более тысячи лидеров нашей компании. Беседуя с ними, я выяснил 20 самых жестких вопросов, какие они задавали в своей жизни. А потом я ответил на них – и на конференции, и в нашей газете, чтобы поделиться этим опытом со всеми Сотрудниками. Самым главным были, конечно, не мои ответы, а подготовка будущих лидеров к сложным вопросам, на которые в тот или иной период приходится отвечать. С того времени лидеры самых разных организаций, которые проходили подготовку в Disney Institute, смогли адаптировать эти вопросы к своим обстоятельствам и подготовить ответы. Я приведу вам несколько примеров. Как бы вы ответили на них? Каковы самые сложные вопросы для вашей организации?

– Почему другие люди, которые занимают такую же должность, как и я, получают больше?

– Все стало по-другому. Почему все изменилось и как восстановить то хорошее, что мы потеряли?

– Как работать с человеком, который вам не нравится и которому вы не доверяете?

– Как можно сочетать систему иерархии с учетом индивидуальных потребностей наших работников?

– Как удержать хороших работников в ситуации, когда мы вынуждены сокращать расходы на медицинское обслуживание и другие преимущества?

– Почему моя медицинская страховка стоит дороже, если в ней предусмотрено меньше услуг?

– Почему руководители компании каждый год получают миллионы, а я не могу получить мизерной прибавки к зарплате?

– Не является ли последняя инициатива по совершенствованию процедур всего лишь предлогом для сокращения?

– Собирается ли компания сохранять в будущем свою пенсионную программу?

– Что мешает этническому и прочему многообразию на рабочих местах?

– Как можно повысить уровень доверия к лидерам и внутри собственной лидерской команды?

– Как молодой работник, который думает о будущем, я хочу знать о перспективах своего карьерного роста в компании.

– Как отвечать, когда подчиненные спрашивают о повышении, хотя нам кажется, что они пока к этому не готовы?

– Как сосредоточиться на безупречной работе и одновременно позволить работникам учиться на собственных ошибках?

– Какая политика наилучшим образом подходит для крупной организации?

– Как мотивировать людей к преданности и готовности прилагать все усилия ради достижения наших целей?

8. Вам нужна формальная обратная связь, касающаяся вас самого.Труднее всего руководителям добиться честности, когда они хотят выяснить собственные достоинства и недостатки. Вот почему так важно организовать механизмы обратной связи для всех лидеров вашей организации, включая и вас самого. Поскольку такая обратная связь должна проистекать из нескольких источников, проводите анонимные оценки со стороны вашего руководства, людей, равных вам по статусу, и непосредственных подчиненных.