Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Когда следующий процесс приходил на предыдущий, чтобы забрать материалы, предыдущему приходилось возмещать то, что было изъято. При такой системе промежуточные склады не нужны. Предыдущий процесс производил только то, что требовалось, и сам это хранил. Когда складывать продукцию было уже некуда, производство просто останавливалось.

У этой системы есть целый ряд преимуществ. Поскольку рабочих много, а у станков и оборудования есть избыточная мощность, некоторые менеджеры считают, что позволять им простаивать было бы расточительством. Поэтому они продолжают производить. Также они знают, что у них недостаточно места для хранения. Вот почему я говорю им, что они должны хранить все, что произвели, именно там, где это произведено. И они должны возмещать то, что у них забрали. Тогда все рабочие будут знать, что им делать, просто взглянув на запасы. Рабочие смогут определять, как они работают: слишком быстро или слишком медленно. Предположим теперь, что материалов много, но места для хранения готовой продукции нет, и поэтому рабочие вынуждены простаивать. В этом случае и бригадиры, и рабочие поймут, что, возможно, столько людей на данном процессе вовсе не требуется. Благодаря этому задача расстановки людей упрощается. С изменением порядка транспортировки система "точно вовремя"» из идеи превратилась в реально применимый на практике метод».

Автомобили собирают из десятков тысяч деталей. Процессы производства автомобиля состоят из множества операций. Встроить все эти процессы и операции в систему «точно вовремя» – задача крайне сложная. На практике, чтобы ее решить, приходится довольно часто менять производственные планы.

Перемены в производственных планах обусловлены множеством причин: это изменение рыночной конъюнктуры и условий, в которых приходится трудиться предприятию. Когда эти факторы налицо и если в предыдущем процессе появилась проблема, то в следующем процессе может возникнуть дефицит деталей или других вещей. И тогда следующим процессам придется волей-неволей остановить свои линии или изменить свои планы.

Если менеджмент проигнорирует эти реальные условия и спустит на каждый участок жесткий производственный план, это может привести к ряду нежелательных последствий, и в том числе к: 1) производству деталей без учета потребностей следующего процесса и 2) созданию серьезного дефицита и одновременно избытка ненужных деталей. План все равно придется менять, что будет совсем непросто. Менеджерам потребуется немало времени на то, чтобы дать новые указания и внести коррективы. Даже если менеджеры и справятся со своей задачей, все равно останутся такие прозаические проблемы, как уборка, защита от ржавчины и подсчет. Все это может потребовать больших трудозатрат. Ясно, что так вы только создадите условия для роста потерь на производстве.

Но возможно и другое, еще более нежелательное последствие. Занятые на всех этих линиях рабочие перестанут понимать, что нормально, а что нет, и в результате не смогут правильно реагировать на аномалии. Рабочих слишком много, и линия выпускает чрезмерное количество продукции. Если ситуация именно такова, но о ней известно, то можно принять соответствующие меры. Но когда люди оказываются заложниками плана, они ничего не предпринимают. При взаимодействии этих факторов потери возникают одна за другой, что может привести к ухудшению финансового положения компании.

Однако если один процесс может доставлять другим процессам нужные им вещи в нужное время и в нужных количествах, то упоминавшиеся выше напрасные потери на производстве можно устранить, тогда работа по улучшению продвинется на шаг вперед. Для этого менеджмент должен отказаться от установления производственных планов для всех процессов или от той системы, при которой предыдущий процесс доставляет свою продукцию последующему. Эта система не позволяет понять, сколько деталей действительно нужно последующему процессу, и на предыдущем может возникнуть перепроизводство. Когда какой-нибудь процесс производит лишние детали или доставляет следующему ненужные сырье и материалы, производительность падает.

Родилась новая идея – перевернуть процесс, так чтобы последующий процесс сам забирал с предыдущего то, что ему нужно. Вместо того чтобы предыдущему процессу отправлять на следующий то, что он произвел, направление этого потока меняется таким образом, что последующий процесс сам забирает с предыдущего то, что нужно, и тогда, когда нужно. Предыдущий процесс выпускает именно то количество, которое изъято . Так можно решить все упомянутые выше разнообразные проблемы.

Последний производственный процесс – финишная сборочная линия. Отправным пунктом должна стать именно она, и производственный план нужно спускать только этой последней линии. Он показывает, какие виды машин и в каком количестве надо сделать и когда. Сборочная линия идет на предыдущий процесс, чтобы забрать нужные ей детали. Так инициируется движение вспять по всем этапам производственного процесса, и даже распределение сырья и материалов оказывается сразу же связанным одной цепью с остальными производственными процессами. Появляется возможность реализовать концепцию «точно вовремя» на практике и существенно сократить затраты управленческого труда.

Канбан используется при этом, чтобы забирать детали или давать указания об их производстве. Благодаря системе канбан производство «точно вовремя» может осуществляться бесперебойно, и можно устранить многие напрасные потери на производстве. Эффективность управления производством повышается. Кроме того, сборочные линии становятся более гибкими, что также уменьшает возможность потерь.

Другой столп системы Toyota – автоматизация «с человеческим лицом» .

Многие из наших станков приводятся в действие одним нажатием кнопки. Также у нас много высокоскоростных и высокопроизводительных станков. Если происходит что-то необычное, например, если в станок попадает посторонний предмет, то оборудование и инструмент могут сломаться. Нормальной работе станка может помешать накопившаяся металлическая стружка. Если сломается метчик и появятся дефекты, то вокруг станка может моментально образоваться целая гора из десятков и сотен единиц бракованной продукции. В таких случаях можно считать, что станки вообще не работали. Как мы можем все это предотвратить? Приставить к каждому станку рабочего, который наблюдал бы за его работой? Если бы автоматизация означала именно это, то вряд ли она позволила бы повысить производительность труда. Мы в Toyota поставили подобную автоматизацию под запрет.