Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Цели сокращения времени переналадки

• сделать работу более простой, легкой и управляемой;

• сделать работу безопаснее;

• стабилизировать качество, стандартизировать, обеспечить «защиту от дурака», снизить затраты и запасы.

Последовательность работ при переналадке

• Стандартизирована ли эта процедура?

• Есть ли в этой работе потери (муда), неравномерность (мура) и нецелесообразность (мури)?

• Знаете ли вы, работа какого содержания действительно нужна?

• Подготавливаются ли требуемые пресс-формы, инструменты и мерители на этапе внешней переналадки?

• Доступны ли требуемые материалы?

Узловые моменты уменьшения времени переналадки

• Не демонтируются ли какие-либо детали без нужды?

• Есть ли все нужные инструменты?

• Нельзя ли сократить число видов инструментов?

• Зачем нужна регулировка? Нельзя ли исключить этот процесс?

• Можно ли избавиться от использования некоторых болтов?

• Нельзя ли выполнять какие-то процессы за одну операцию?

• Что лучше – заменять детали или узлы?

• Можно ли использовать в этом процессе мерители или разделители?

• Нельзя ли упростить переналадку, изменив резервы, процессы или конструкцию?

Множество станков стоят вплотную друг к другу. Процесс производства включает гибку, штамповку, сварку и сверление. Как провести замену инструментов в этих условиях, когда у нас есть оборудование разного назначения?

Предположим, мы должны последовательно обработать детали А и Б на четырех станках. Мы не начинаем с обработки детали А на всех этих четырех станках, меняя все пресс-формы на этих четырех станках, когда этот процесс закончен, чтобы приступить к обработке детали Б. Если бы мы это делали, то на это уходило бы слишком много времени.

Используемый Toyota альтернативный путь показан в нижней части рис. 13. Сколько бы станков ни было соединено друг с другом, детали обрабатываются одна за другой в соответствии со временем такта. Поэтому мы не позволяем, чтобы что-то проходило обработку после последней детали А. Вместо этого после нее обрабатывается пустое место.

Рис. 13.Замена инструмента в одно касание

Пока пустое место обрабатывается последовательно на всех этих станках, мы меняем инструменты. Иными словами, по времени наша переналадка занимает столько же, сколько и один такт. В Toyota мы называем это сменой в одно касание.

Поскольку на смену инструментов у нас уходит время только одного такта, мы недопроизводим только одну деталь.

В предыдущей главе мы говорили об основополагающем принципе системы Toyota – о выравнивании производства. В данной главе мы рассмотрим те два ее столпа, которые покоятся на этом фундаменте: систему «точно вовремя» и автоматизацию с элементами человеческого интеллекта («с человеческим лицом»).

Система « точно вовремя » предполагает обеспечение каждого процесса в нужном количестве тем, в чем он нуждается и когда он в этом нуждается.

В этом Toyota не уникальна. У многих компаний есть производственные планы, а это означает, что они стараются делать все точно вовремя. Они хотят работать организованно, не делать того, что ненужно, устранить потери, неравномерность и нецелесообразность ( муда, мура, мури ), а также повысить свою производительность.

В первое десятилетие после Второй мировой войны в Toyota к началу месяца всегда готовился очередной план производства. Но детали удавалось собрать только к середине месяца. А на сборочной линии основная работа выполнялась в конце месяца. Так компания каким-то образом выполняла свою месячную норму.

Ситуация была нестерпимой. Как ни старались, десять рабочих собирали всего одну машину.

Примерно в это время г-н Тайити Óно стал присматриваться к работе супермаркетов. Он решил, что опыт магазинов самообслуживания можно отчасти использовать на промышленном предприятии.

В супермаркете каждый покупатель выбирает по выставленным образцам вид и количество нужных ему товаров, кладет их в корзину, оплачивает в кассе и отвозит домой. Делая покупки, он учитывает состав своей семьи, наличие свободного места в холодильнике и то, насколько должно хватить его запасов.

Г-н Óно обнаружил, что, возможно, эта система (получения того, что нужно, в требуемом количестве) может использоваться и на производстве.

В то время система доставки была в Японии довольно архаичной. Если кто-то хотел заказать суси на одного человека, то делал заказ на двоих, потому что заказывать мало было не принято. Тот же принцип действовал при заказе овощей и саке. Заказывать мало было неудобно, поэтому приходилось брать больше, чем требовалось. А делая покупки в супермаркете, покупатель мог не приобретать лишнего. Он просто приходил и покупал именно то, в чем нуждался, и именно тогда, когда он в этом нуждался.

Термин «точно вовремя» был придуман г-ном Киитиро Тоёда, первым президентом компании Toyota. Но именно г-н Óно поставил перед собой задачу воплотить эту концепцию в жизнь. Фактически именно г-ну Óно принадлежит заслуга создания той системы Toyota, которую мы знаем сегодня. Послушаем же теперь, что говорит о ней он сам.

«Когда я только пришел в компанию, кто-то сказал при мне, что детали должны собираться „точно вовремя“. Я отметил про себя это интересное выражение, но не заметил, чтобы кто-нибудь следовал этому правилу. Я стал придумывать способ реализовать этот принцип „точно вовремя“ на практике. Возможно, я не такой, как все: у меня есть привычка мысленно менять направление какого-нибудь процесса. Применив этот прием, я пришел к выводу, что все, что нам нужно сделать, – это разрешить рабочим, занятым на следующем этапе производства, самим получать то, что им требовалось, когда требовалось и сколько требовалось . Таким образом, я просто изменил направление процесса транспортировки.

Раньше во всех компаниях (наша тоже не была исключением) по завершении одного процесса его продукт отправлялся на следующий процесс. В некоторых случаях следующие процессы выполняли роль промежуточных складов. Там хранилось все, что угодно, но за доставку деталей следующему процессу отвечал процесс, который их произвел. Я решил, что за транспортировку должен отвечать следующий процесс. А что касается предыдущего процесса, то он должен просто складывать то, что произвел, на пол. Когда следующему процессу понадобится эта продукция, он сам за ней придет, но только тогда, когда она ему действительно понадобится.