Ричард Ньютон - Управление проектами от А до Я

Название «менеджер проектов» говорит само за себя – он не исполнитель проекта, член команды или сторонний консультант. Его роль – управлять проектом, и она очень важна. Когда работу никто не проверяет, не координирует, не направляет и не контролирует, шансы на успех очень низки. Таким образом можно решать лишь самые элементарные задачи.

Даже если вы – единственный исполнитель или масштаб проекта позволяет вам брать на себя иные задачи, кроме управления, – все равно, не смешивайте функции исполнителя и менеджера.

Помните о роли дирижера оркестра. Никто не ждет, что он посреди концерта вдруг сядет за инструмент и начнет играть. Все понимают: его роль – управлять оркестром. Такая же роль и у менеджера проекта – он должен управлять.

Порой свою роль в управлении проектами менеджеры сводят к мониторингу и составлению отчетов с небольшой долей администрирования. Это ошибка. Конечно, и то и другое – важные аспекты управления проектами, однако ключевая роль менеджера проектов – обеспечивать выполнение проекта и делать все, что для этого потребуется.

Действия будут зависеть от информации, которую вам удастся собрать. Вам следует проанализировать ее, решить, что делать дальше, и выполнить запланированное. Инструменты управления проектами подскажут, где требуется ваше вмешательство (например, чтобы наверстать упущенное время или устранить проблемы), но не могут решить за вас, что именно следует делать. Искать решения и осуществлять их на практике вам придется самому.

В табл. 4.6 приведены примеры типичных проблем и рассказано о мерах по их устранению.

В ходе выполнения проекта время от времени возникают проблемы. Как менеджер проекта, вы должны стремиться предотвращать их или минимизировать их влияние. Однако при всей организованности, тщательности и дисциплинированности вы – не волшебник, так что возможны и нарушение сроков, или превышение бюджета.

Хороший менеджер отличается от плохого, в частности, тем, что умеет вовремя увидеть возможность наступления того или иного риска (для этого и нужен реестр рисков) и вовремя отреагировать на него. Если возникает проблема, заказчик должен знать о ней; не следует делать из этого секрет. Хотя никто не любит сообщать неприятные новости, скрывать их и, возможно, способствовать усугублению ситуации – еще хуже.

Ключевые факторы успеха

7

Поддерживайте взаимодействие

Управление проектами – это, по сути, управление людьми. Нужно внимательно выслушать вашего заказчика, чтобы понять, чего он хочет, объяснить исполнителям, что требуется от них, проинструктировать команду о последовательности задач и отслеживать возникающие проблемы.

По большей части ваша работа строится на непрерывном взаимодействии с людьми. Хорошие менеджеры проектов уделяют много внимания работе с заказчиками, командой проекта и всеми, кто может повлиять на ход выполнения проекта. От того, насколько эффективно вы общаетесь с людьми, зависит ваш успех в управлении проектом.

Часто заказчики вполне удовлетворены проектами, завершившимися с опозданием или с небольшим превышением бюджета. Впрочем, такое может быть лишь в том случае, если вы держите их в курсе всех дел, а причины опоздания и перерасхода им понятны. Вы должны создать хорошие взаимоотношения с заказчиком и оперативно уведомлять его о задержках, возникающих по ходу выполнения проекта.

План и бюджет – это прогноз сроков выполнения и стоимости проекта, который вы делаете в начале работы. Успех определяется правильностью вашего прогноза. Однако план и бюджет – это инструменты, с помощью которых вы управляете проектом. Когда они начинают сильно расходиться с реальностью, необходимо их обновлять. Но обновление – экстраординарная мера, поскольку этим вы, по сути, меняете способ выполнения проекта и основу его оценки.

Если изменение вызывает сдвиг контрольной точки, меняет общие сроки или бюджет проекта, вы должны согласовать этот момент с заказчиком проекта.

Изменения следует вносить в следующих случаях:

• если вы нашли лучший способ завершить проект. Такое тоже случается, и этим, естественно, надо воспользоваться;

• при проведении согласованных изменений. Если заказчик принимает изменение, которое сказывается на продолжительности или бюджете проекта, оно должно быть отражено в плане или бюджете;

• если проблему(-ы) невозможно решить в изначально установленные сроки или с имеющимся бюджетом, то приходится нарушать сроки или запрашивать дополнительные средства. Изменений плана и бюджета нужно избегать, но порой они необходимы.

Когда возникает такая ситуация, перечитайте соответствующие разделы второй главы.

• Помните пословицу «За день нельзя опоздать больше чем на день» и контролируйте выполнение работ. Отставание от плана на две недели не возникает внезапно, это результат опозданий, накопившихся за десять рабочих дней .

• Чтобы оценить, как выполняется проект, определите, насколько далеко вы продвинулись по плану, и проанализируйте тенденцию.

• Расходуйте резерв пропорционально ходу выполнения.

• При выявлении рисков и проблем поручайте их устранение членам команды. Этими действиями нужно управлять так же, как и задачами проекта, устанавливая сроки и контролируя выполнение плана.

• Не допускайте неконтролируемых изменений в проекте.

• Управление проектом построено на преодолении всех обстоятельств, мешающих его выполнению.

• Постоянно информируйте заказчика о ходе работ.

• Шансы на успех зависят не только от продуманного процесса управления и компетенции менеджера проекта, но и от конструктивного применения этих знаний. Следите за ходом работ, взаимодействуйте с заказчиком и управляйте его ожиданиями.

Формы отчета, реестры рисков, проблем и изменений в форматах MS-Word и MS Excel доступны на сайте: http://www.pearson-books.com.

Рассмотренная тема очень важна для управления проектами и поэтому раскрывается практически во всех работах, хоть и не всегда одинаково хорошо. Отдельным проблемам, скажем управлению рисками, посвящены тома объемом в несколько сот страниц, при желании, конечно, вы с ними можете ознакомиться, хотя эти знания, скорее всего, вам понадобятся лишь в особых случаях. Я рекомендую ознакомиться со следующими материалами: The Project Workout (Financial Times Prentice Hall) by Robert Buttrick, 2nd edn, 1999, Chapters 21–25. The Project Manager: Mastering the Art of Delivery (Financial Times Prentice Hall) by Richard Newton, 2005, Charters 5, 7 and 10. The Definitive Guide to Project Management (Financial Times Prentice Hall) by S. Nokes et al., 2003, Chapters 4–7. Practical Project Management: Tips, Tactics and Tools (Wiley) by Harvey A. Levine, 2002, Chapters 4–8.