Дэвид Сиббет - Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

• Диаграмма Парето.Команды, занятые контролем качества, должны исследовать все случаи повторяющихся проблем, а затем создать диаграмму, по одной оси которой откладываются виды проблем, а по другой – частота их возникновения. Наиболее частые проблемы помещаются на диаграмме слева. Диаграмма визуально демонстрирует, в чем состоит основной набор вопросов. Применив пропорцию 80/20, вы увидите, что 80 % вопросов могут быть разрешены устранением 20 % самых серьезных проблем. (Эта диаграмма, как видите, представляет собой координатную сетку.)

• Диаграмма «рыбий скелет».В эпоху движения за тотальное качество, развернувшееся в 1970–1980-х гг. (которое повлекло за собой возникновение тренингов по улучшению качества), стала популярной диаграмма «рыбий скелет», при помощи которой анализировали причины возникновения проблемы. Ее также называют диаграммой Исикавы, по имени ее японского изобретателя. Рисунок действительно напоминает рыбу, голова которой представляет проблему, а кости – составные элементы проблемы. (В главе 9 есть иллюстрация.) Анализируя проблему, можно организовать мозговой штурм, в ходе которого построить «скелет», и таким образом найти корневую причину проблемы. При определении сбоев подобного рода анализ особенно результативен.

• Навязанная метафора.Если вы хотите использовать для решения проблемы рисунок, один из способов – навязывание метафоры. Предложите группе представить проблему в виде чего-то, совсем на нее не похожего. Если групп несколько, они могут сравнить результаты. Я уже рассказывал историю о чиновниках из Ванкувера, которые должны были сравнить свой город с каким-нибудь транспортным средством, а также о менеджерах сети продуктовых магазинов, которые при помощи метафор должны были определить, как будет выглядеть их бизнес в будущем.

• Пять почему.Этот подход напрямую относится к вопросу о том, почему люди полагают, что проблема существует и из-за чего она возникла. В этом случае можно использовать мандалу, фиксируя ход обсуждения, используя маркеры или стикеры. Если кто-нибудь из присутствующих скажет: «Проблема в том, что зарабатываем слишком мало» – можно спросить: «Почему?» Или скажет: «У нас упали продажи». Вопрос тот же: «Почему?» «Наши агенты по сбыту не могут найти новых клиентов». – «Почему?» – «У нас не ведутся работы по поиску потенциальных клиентов на новом рынке». – «Почему?» – «Агенты по сбыту оцениваются по количеству звонков клиентам, а не по количеству звонков новым клиентам. Звонить старым клиентам проще». Этот метод может помочь группе провести очень интересный анализ.

Для улучшения качества рекомендуется отслеживать число конкретных проблем, возникающих на производстве, и построить диаграмму, на которой наиболее частые проблемы отражены на графике слева. Это наглядно показывает коренные причины неэффективности.

Цель мозгового штурма – собрать максимальное количество идей в ходе работы, не отвергая и не осуждая те, которые, как кажется, не совсем идут к делу. На самом деле метод мозгового штурма – это способ сойти с накатанной колеи. Общие правила таковы:

• критические замечания откладываются на потом;

• говорить можно все, что приходит в голову;

• никакой саморедактуры, как бы коряво не была высказана идея;

• все идеи записываются;

• работа должна идти в быстром темпе.

Фиксация идей, наработанных в ходе мозгового штурма, вовсе не гарантирует, что непременно произойдет прорыв на новый уровень мышления. Понадобиться приложить усилия, дать себе время поразмыслить над той или иной идеей позднее, а также с пристрастием «допросить» свое подсознание.

Как только вы смогли определить природу проблемы и ее основную причину, следующий шаг – поиск возможных решений. Большую роль здесь может сыграть визуализация коллективного интеллекта. Проблемы следует разделить на два типа, каждый из которых требует своего подхода. Первый круг проблем – общие трудности, стоящие перед всеми группами, которые пытаются что-то изобрести или осуществить инновационный проект. Суть их сводиться к тому, что вам необходимо найти наилучший способ, чтобы что-то создать или исправить.

Традиционный подход к решению проблем состоит в переходе от осмысления проблемы к ее решению. Это поступательное движение от накопления данных к поиску истины.

В этом случае при проведении встреч вам, возможно, понадобиться зафиксировать данные на флипчарте или использовать стикеры. Когда ход обсуждения записан, можно выработать критерии потенциального решения проблемы. Такие критерии могут предложить спонсоры и клиенты, а качество выдвигаемых идей может обсудить вся группа. На этом этапе разбор потенциальных идей может быть подвергнут мозговому штурму самыми разными способами.

• Создание списка идей в ходе мозгового штурма.Просто запишите все приходящие вам в голову идеи, которые могут помочь решить проблему.

• Мозговой штурм, отвечающий на вопросы «Как это сделать?» и «Можно ли это сделать?».Такой мозговой штурм демонстрирует, каким способом можно осуществить что-то и что, с вашей точки зрения, можно сделать, а что нет.

• Панно из стикеров.Разбейте команду на небольшие группы и попросите написать на стикерах идеи, имеющие отношение к решаемой проблеме, а затем установите связи между предложениями разных групп по потенциальным решениям, составляя из стикеров на панно новые цепочки последовательностей.

• Создание цельной картины решения.Попросите группы визуализировать решение проблемы на бумаге или при помощи простых графических заготовок; по завершению работы малые группы собираются и устраивают совместное обсуждение созданных рисунков.

• Импровизация.Актеры-импровизаторы умеют выдумывать на ходу, в результате чего возникают невероятные связи между объектами и явлениями. Попробуйте рассмотреть проблему в жанре сценического конкурса и проиграть решение. В такой ситуации нам начинает мешать правое («зрительное») полушарие и приходится сознательно «переключаться» на левое.

Данная последовательность хорошо подходит для обычных проблем, когда можно привлечь специалиста и игра идет по правилам, которые можно понять. Но чтобы звенья этой цепи были прочно связаны друг с другом, необходимо четко документировать каждый этап работы. Если вы применяете метод визуализации интеллекта (а не штудируете страницы данных и не листаете бесчисленные слайды), шансы, что все эти звенья будут восприниматься как единое целое, будут выше.