Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

В нашем контрольном перечне мы смотрим на вещи в обратном порядке и сначала устанавливаем, насколько уязвима каждая из наших ключевых сфер компетенции.

Чтобы определить уязвимость каждой ключевой сферы компетенции, мы должны ответить на следующие вопросы:

• Уязвима ли группа людей, обладающих необходимыми для данной сферы компетенции знаниями и навыками?

• Уязвимы ли моральные ценности и нормы, на которых основана данная сфера компетенции?

• Уязвимы ли относящиеся к этой сфере компетенции технологии и информационные системы?

• Уязвимы ли первичные процессы и процессы управления, используемые в данной сфере компетенции?

• Уязвимы ли ресурсы – такие как корпоративный имидж или сложившаяся клиентская база, – от которых зависит эта сфера компетенции?

Ответив на указанные вопросы, можно набрать определенное число баллов, которое, чтобы получить показатель устойчивости, нужно затем вычесть из 5. Цель этой процедуры – помочь вам составить более полное представление об устойчивости различных факторов, действующих внутри вашей компании: человеческого фактора (навыков, неформализованных знаний и культуры), организационного фактора (процессов управления, формализованных знаний и навыков), а также ценных ресурсов (имиджа, взаимоотношений с потребителями и сетей).

Дополнительные исходные данные для определения показателя устойчивости могут содержаться в материалах по кадровой политике, текучести кадров и лояльности служащих. Полезной для этого анализа может быть также документация, показывающая, какие усилия были предприняты для превращения неформализованных знаний в формализованные и какие меры были приняты для защиты от возможных неприятностей.

Большое значение определения устойчивости сферы компетенции показало проведенное в Великобритании исследование, в ходе которого было опрошено множество исполнительных директоров компаний. Их попросили высказать свое мнение о том, сколько времени потребуется для замены того или иного вида нематериальных активов. Их ответы показали, что:

• для восстановления репутации компании потребуется 14 лет;

• для восстановления репутации товара – 6 лет;

• для замены ноу-хау управления персоналом – 4 года;

• для замены сетей – 4 года;

• для замены поставщика – 4 года;

• для замены базы данных – 3 года;

• для замены ноу-хау системы сбыта – 2 года. [81]

Ранее в этой главе мы уже упоминали об опасности, связанной с тем, что ваши сотрудники могут «переметнуться» к врагу. Именно это произошло с банком ING Barings, когда большинство его дилеров перешли к одному из его основных конкурентов. [82]

Об отсутствии устойчивости ясно (а для кого-то – мучительно ясно) свидетельствуют упадок и фактический распад когда-то великой компании Imperial Chemicals Industries (ICI). Свою деятельность она начала в период между двумя мировыми войнами, когда рынок химической продукции был аккуратно поделен на ряд регионов, в каждом из которых доминировал один игрок. Североамериканский рынок принадлежал Du Pont; Hoechst, Bayer и BASF, которые тогда работали вместе как IG Farben, преобладали в Европе; а базировавшаяся в Великобритании ICI царила в странах Британской империи. Каждый из этих трех гигантов сконцентрировался на собственном рынке и не конкурировал с остальными, что всех очень устраивало.

Но со временем мир изменился, Британская империя пришла в упадок, и ICI стала все более зависеть от своей способности регулярно обновлять процесс производства. Тогда ключом к успеху стали исследования в области химии. Благодаря этим исследованиям ICI смогла производить продукцию, которая стоила на 10–15 % дешевле, чем выпускаемая конкурентами. Но к 1970-м годам мир снова изменился, на рынке появились производители из стран Ближнего Востока и Восточной Европы, и эти 10–15 % потеряли свое значение. ICI видела, как оптовый рынок химикатов, успех на котором зависел от ключевой сферы компетенции компании – способности регулярно обновлять свой производственный процесс, – достиг насыщения; но вместо того чтобы активизировать работу своего фармацевтического отделения, продолжила следовать прежним курсом. Она перестала вкладывать средства в исследования в области биологии, медицины и других естественных наук, увеличив инвестиции в обновление производственного процесса и строительство новых заводов для производства продуктов переработки. В конце концов в 1993 г. от нее отделились фармацевтическое и агрохимическое подразделения, а в 1997 г. компания переключилась на выпуск специализированных химикалий и объявила, что собирается избавиться от своего основного производства. Это она и сделала – но не ранее 1999 г., когда ee купила американская Huntsmen. Сегодня сохранилось только ее старое производство красок, а также приобретенное в 1997 г. подразделение по выпуску специализированных химикалий. В остальном ICI стала, образно говоря, покинутым домиком улитки, и ее раздосадованные работники, по словам собирающегося в отставку руководителя службы взаимоотношений в коллективе Робина Кука, «ждут не дождутся, когда смогут наконец уволиться». Таков печальный конец этой некогда великой компании.

Следует отметить, что идея диверсифицироваться в момент, когда в основном направлении деятельности возникают большие проблемы, редко оказывается удачной: American Express обнаружила это, к своему разочарованию, когда начала выпускать карточку «Optima». Эта кредитная карточка, которая, в отличие от традиционных инструментов компании, давала потребителям возможность возобновления услуг при неоплаченных остатках, обернулась для компании настоящей финансовой катастрофой. У American Express не было достаточных знаний или опыта на кредитном рынке, и она неправильно рассчитала неблагоприятный эффект от невыполнения обязательств или задержки платежей ее заемщиками. И результатом стали списание на убытки 150 млрд дол. и квартальные потери престижного отделения Travel Related services. [83]

People Express, дешевая, «без излишеств» авиакомпания, стала жертвой собственного успеха. С ростом спроса на недорогие места ее простые информационные системы перестали отвечать предъявляемым к ним требованиям, и управляющие не смогли правильно устанавливать цены и максимизировать прибыль. Всего через шесть лет авиакомпании пришлось свернуть свою деятельность. [84]

Рисунок 4.1.Сильные и слабые стороны «Веселых игрушек»

Том Хоффман смотрит на результаты своей работы с пятью контрольными перечнями (см. рис. 4.1). Можно ли сказать, что его компания сегодня в хорошей форме? Конечно, некоторые направления ее деятельности кажутся весьма многообещающими. Но есть и такие, которые, как он знает, делают компанию уязвимой.