Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Задача эта была не из легких, но Wall-Mart приступила к ее решению, включив в свою стратегию конкурентной борьбы совершенствование управления сетью поставщиков. Компания создала ряд вспомогательных систем, для чего потребовались крупные инвестиции – фактически такие крупные, что, казалось, они абсолютно противоречат общепринятой сегодня стратегии инвестирования. Однако в результате Wall-Mart удалось установить стабильно низкие цены, а кроме того, компания приобрела важные знания в области управления поставками, и это немало способствовало тому, что она пользуется сегодня отличной репутацией.

Крупные инвестиции обеспечили успех и IKEA, шведской сети магазинов мебели и предметов интерьера. Фирма вкладывала средства не только в сами магазины, но и в дистрибьюторские центры, отделы закупок по всему миру и оказание технической и финансовой помощи поставщикам. В итоге эти инвестиции позволили получить экономию за счет масштабов деятельности, которая дает возможность IKEA удерживать почти недостижимые позиции магазина, предлагающего по всему миру полный ассортимент высококачественных и недорогих предметов интерьера. Система, которую IKEA разрабатывала годами, отражает сегодня одну из ее самых конкурентоспособных сфер компетенции.

Если мы посмотрим на эти примеры, то увидим, что зачастую ключевой конкурентоспособной сферой компетенции является что-то, что может показаться неважным, если только не знать компанию достаточно хорошо. Wall-Mart и IKEA победили своих конкурентов не просто благодаря широкому ассортименту товаров или низким ценам; и в том и в другом случае возможность действовать так успешно компаниям дают их тщательно проработанные бизнес-процессы. Ну а для Intel основным фактором успеха было не просто качество ее запоминающих устройств и микропроцессоров, а скорее ее отличная корпоративная репутация.

Все это ясно показывает, что, пытаясь выяснить конкурентоспособность нашей собственной компании, мы не должны довольствоваться только тем, что лежит на поверхности. Иногда значение какой-нибудь ключевой сферы компетенции для нашей конкурентоспособности может оказаться неожиданно огромным, а та сфера, которую мы считали для нее самой главной, – наоборот, несущественной. Главное, для того чтобы успешно провести этот анализ, – открытость для новых идей и желание докопаться до сути и увидеть не только то, что сразу же бросается в глаза.

Том Хоффман берет следующий контрольный перечень вопросов. Он прекрасно понимает, что успех в его отрасли означает способность постоянно и все чаще и чаще предлагать новые подходы. Можно ли сказать, что ключевые сферы компетенции его компании дают ему инструменты и возможности, необходимые для разработки нового спектра интеллектуальных игр?

Том снова просматривает свой список ключевых сфер компетенции и тут же решает не учитывать технологию печатания и высекания: эта компетенция унаследована от прошлого и мало что дает для будущего. Мир игр меняется, и, положа руку на сердце, Том должен согласиться, что дни традиционных игр сочтены. Он знает, что эта сфера компетенции только позволит ему расширить производство двух– и трехмерных «паззлов», – но спрос на них, насколько ему известно, постоянно сокращается. Особого будущего у них нет, думает он.

Однако Том не унывает, потому что осознает: большим потенциалом обладают две другие ключевые сферы компетенции – «графический дизайн» и «создание интеллектуальных развлечений». Мультимедийные средства и Интернет предоставляют графическим дизайнерам огромное и совершенно новое поле деятельности – такое, какого у них никогда не было ранее. Возможности дизайна и манипулирования графическими изображениями стали поистине безграничными, и высокая компетентность в этой области создает огромный потенциал на будущее. То же, думает он, относится и к интеллектуальным развлечениям. Люди любят игры, которые заставляют их шевелить мозгами, – в прошлом именно это в основном и способствовало успеху «Веселых игрушек», – и Том убежден, что и на новом этапе развития игр их интеллектуальный характер останется ключевым фактором успеха на рынке.

Изучая сферы компетенции нашей компании с точки зрения их потенциала, мы должны ответить на главный вопрос: может ли данная конкретная сфера компетенции обеспечить удовлетворение спроса на товары или услуги, который непрерывно растет (или, как ожидается, должен вырасти в будущем), и позволяет ли она создавать новую продукцию или услуги. Кроме того, мы должны рассмотреть другие факторы, такие как рыночные тенденции и социальные сдвиги, которые могут лишить нас возможности использовать ту или иную ключевую сферу компетенции.

В нашем контрольном перечне вы снова найдете пять вопросов; на них нужно ответить, чтобы определить потенциал ключевой сферы компетенции.

• Можно ли сказать, что благодаря наличию у фирмы этой ключевой сферы компетенции она способна удовлетворять растущий спрос на те или иные продукты и услуги?

• Сможем ли мы благодаря этой сфере компетенции предлагать в будущем новые продукты и услуги?

• Дает ли нам эта сфера компетенции возможность проникнуть на новые рынки – уже существующие или те, которые могут появиться в будущем?

• Уверены ли мы, что нет никаких экономических факторов – будь то факторы, имеющие отношение к потребителям, поставщикам или конкурентам, – которые могли бы неблагоприятно отразиться на том, как мы используем свои возможности в этой сфере компетенции?

• Уверены ли мы, что нет никаких социальных факторов – будь то влияние каких-либо групп, отстаивающих свои интересы, либо изменение законодательства или общественного мнения, – которые могли бы неблагоприятно отразиться на том, как мы используем свои возможности в этой сфере компетенции?

В данном случае может оказаться полезным детальный анализ жизненного цикла продукции, которую вы выпускали в прошлом и к производству которой та или иная сфера компетенции имела прямое отношение, с последующей экстраполяцией полученных результатов на будущее. Анализ S-образной кривой, отображающей рост и неизбежное падение объема продаж какого-либо товара или услуги, может показать, когда будет нужно предложить новые товары или услуги, чтобы компенсировать это падение. И снова вы должны это проделать для каждой ключевой сферы компетенции, чтобы посмотреть, какой вклад она может внести в создание продукции и услуг нового поколения или освоение новых рынков.

Частично приватизированная государственная компания Japan Tobacco, единственный производитель сигарет в Японии, пришла к выводу, что с 2005 г. спрос на сигареты начнет снижаться. Чтобы восстановить равновесие и сохранить позиции в условиях падения спроса на свою основную продукцию, компании нужно было интенсифицировать деятельность в других областях. Выбор теперешнего направления развития Japan Tobacco поначалу был подсказан огромным успехом минеральной воды со вкусом персика, производство которой наладило одно из ее продовольственных отделений. Этот успех подвигнул компанию на то, чтобы увеличить свое присутствие на рынке продовольствия, и сегодня она уже построила предприятие, специализирующееся на выращивании овощей без применения минеральных удобрений, и купила сеть итальянских ресторанов. Компания поставила цель удвоить продажи нетабачной продукции и довести их к 2005 г. до 100 млн иен. Руководство Japan Tobacco заявляет, что табачная компания должна уметь справляться с последствиями падения спроса на свою продукцию. [73]