Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Однако на рынке игрушек происходят и другие изменения. Этот рынок традиционно был рынком товаров для детей. Но, как писала в 1988 г. «New York Times», «дети больше не покупают игрушки, как прежде. Теперь они раньше выходят из того возраста, когда играют в игрушки». [60]

Эти перемены беспокоят многих производителей игрушек; однако Хоффман, подумав, решает, что для них они большой угрозы не представляют. Ведь проведенный им анализ ясно показал, что «Веселые игрушки» – компания по производству не просто игрушек, но «интеллектуальных развлечений», а это значит, что ее продукция предназначена для взрослых. Но Том также знает, что нынешние взрослые – это вчерашние дети. И он не может позволить себе игнорировать такую важную группу потребителей, как дети, до тех пор пока они не подрастут и не станут его основными целевыми потребителями.

Учитывая все эти соображения, Том спрашивает себя, что будет с ключевыми сферами компетенции его компании в условиях постоянно меняющегося рынка? Сохранятся ли они в этой новой ситуации? Не угрожает ли им что-нибудь? Сумеют ли они обеспечить устойчивую работу компании? Помогут ли ей держать конкурентов на расстоянии?

Вопрос, который стоит перед Томом Хоффманом, знаком каждому главному управляющему. Могут ли нынешние ключевые сферы компетенции компании, приобретенные, вполне возможно, в результате больших затрат времени, денег, труда, физических и умственных усилий, служить ей надежным оружием в борьбе с конкурентами в условиях меняющегося рынка?

Обсуждая ключевые сферы компетенции, авторы традиционных изданий утверждают, что, если предполагаемая ключевая сфера компетенции не удовлетворяет всем установленным для нее критериям, считать таковой ее нельзя. В теории это получается хорошо, но на практике – далеко не всегда. В ряде случаев выполняемый на основе традиционных теорий анализ может показать, что у компании вообще нет ключевых сфер компетенции, чего, как мы считаем, не бывает. А все дело в том, что теория и практика – совсем не одно и то же, – вот почему мы хотим, чтобы эта книга имела как можно большую практическую ценность.

Для многих компаний, к числу которых, вполне возможно, относится и ваша, сфера компетенции может считаться ключевой, даже если она и не отвечает всем соответствующим критериям. Впрочем, на наш взгляд, значение каждой определенной вами сферы компетенции для деятель-ности компании гораздо важнее, чем то, как вы ее назовете.

Могут ли нынешние ключевые сферы компетенции компании служить ей надежным оружием в борьбе с конкурентами в условиях меняющегося рынка?

И в то же время такое значение не постоянно, оно может меняться. На одном секторе рынка конкретная сфера компетенции может значить больше, чем на другом. Для управляющих важно уметь оценить, как изменилось значение установленных ими сфер компетенции. Вот почему мы составили перечень критериев (см. табл. 4.1), которые помогут вам определить практическое значение каждой сферы компетенции на вашем секторе рынка.

Таблица 4.1.Пять критериев оценки значения ключевой сферы компетенции

Мы считаем, что значение ключевой сферы компетенции зависит от того, насколько она удовлетворяет следующим пяти критериям.

• Она должна создавать дополнительную ценность для потребителя. Спросите себя, получает ли ваш потребитель существенную выгоду благодаря рассматриваемой вами ключевой сфере компетенции компании. Или, быть может, она вносит значительный вклад в сокращение затрат вашей компании? Эти вопросы очень важны, поскольку сегодня мы вступаем в новую экономику, в которой, согласно Кевину Келли, [61]вам нужно повышать ценность своей продукции при меньших затратах. В книге «Competing for the Future» [62]Хамел и Прахалад называют это «вносить наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность». [63]

• Она должна давать компании конкурентное преимущество. Спросите себя, добились ли вы превосходства над конкурентами в этой конкретной сфере компетенции. Делает ли она вас уникальной? Как мы уже видели, когда в какой-то области компетентны все компании, работающие в данной отрасли, это не более чем умение, – если только одна из них существенно не превосходит остальные. Хамел и Прахалад называют это «конкурентной дифференциацией». [64]

• Она должна создавать потенциал на будущее. Жизненный цикл продукции все время сокращается. Еще десять лет назад жизненный цикл персональных компьютеров исчислялся годами, сегодня же он нередко составляет месяцы. Для компаний это означает, что они должны стараться, чтобы их новая продукция появлялась на рынке еще быстрее, чем раньше. Джон Клиз, английский комедийный актер, прославившийся своей ролью в «Летающем цирке Монти Пайтона», недавно сказал: «Последние тридцать лет мы только и делали, что придумывали приспособления, сберегающие труд, и создали их невероятное количество, – но в результате у нас никогда еще не было так мало свободного времени». Для деловых людей наступили такие дни, что времени не хватает никому и никогда! Бывший главный исполнительный директор Royal Philips Кор Боонстра формулирует это несколько иначе: «Мы живем во времена Интернета, а это означает, что год теперь длится не больше месяца!». Ваши сферы компетенции должны способствовать инновациям, с тем чтобы вы могли опережать своих конкурентов. Они должны служить ключом к рынкам будущего. Хамел и Прахалад называют это «возможностью расширения компетенции». [65]

• Она должна быть долговечной. Нужно, чтобы преимущество в этой сфере сохранялось в течение нескольких лет. Спросите себя, сможете ли вы благодаря вашей сфере компетенции значительное время опережать конкурентов, или же это что-то, что ваши конкуренты смогут быстро освоить и тем самым легко уничтожить ваше преимущество?

• Она должна быть прочно укоренена в вашей организации.

Если соответствующими навыками обладает только узкая группа лиц, пользы от такой ключевой сферы компетенции будет немного – ведь эти люди могут уйти из компании и забрать свои навыки с собой. В этом на собственном горьком опыте убедилось руководство ING Barings Bank, когда половина их очень удачной тайваньской команды, сумевшей добиться рекордного объема торговли ценными бумагами на растущем тайваньском фондовом рынке, переметнулась к Merrill Lynch. [66]Ключевая сфера компетенции должна быть прочно укоренена в структуре компании, большинство ее сотрудников должны обладать соответствующими возможностями. И в то же время хотим вас предостеречь: опасайтесь утратить гибкость. «Мы всегда делали так» не должно означать, что «только так мы и можем это сделать».