Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Итак, теперь у вас есть предварительный список ключевых сфер компетенции, и, к счастью, вы, как и Том Хоффман, уже решили, благодаря каким нематериальным активам ваша компания ими обладает.

Однако «Веселые игрушки» – это маленькая компания, работающая на довольно предсказуемом рынке. К тому же она не слишком диверсифицирована – хотя это и может измениться в будущем, поскольку рынок игр и развлечений предъявляет к разработчикам и производителям игр все новые требования, – поэтому три ключевые сферы компетенции из нашего примера относятся ко всей компании в целом. Но так бывает далеко не всегда. Многие компании ведут операции сразу на нескольких рынках. Каждый из них обладает своими параметрами, и на них действуют разные правила, а это крайне затрудняет определение ключевых сфер компетенции, относящихся сразу ко всей компании. В таком случае необходимо решить, какая ключевая сфера компетенции соответствует тому или иному рынку.

Если вы находитесь именно в подобной непростой ситуации, то мы посоветуем вам начать с определения ключевых сфер компетенции вашей компании на уровне ее отдельного вида продукции или подразделения. Вы можете обнаружить, что у каждого подразделения свои возможности. Не думайте, что это разнообразие – недостаток; отнеситесь к нему лучше как к естественному результату развития компании, в которой работаете. Позднее, когда вы сформулируете ключевые сферы компетенции для каждого из многочисленных отделений вашей компании, вы сможете использовать их, чтобы найти аналогии, которые помогут вам определить сферу компетенции всей компании. Вместе с тем ваша компания может быть настолько диверсифицированной, что это окажется невозможным, но все равно у вас не должно быть оснований для беспокойства. У многих компаний ключевые сферы компетенции составляют отдельные, не связанные друг с другом совокупности, каждая из которых необходима для обслуживания того или иного сегмента рынка.

Приведем один пример. Канадский телекоммуникационный гигант, компания Northern Telecom (Nortel) объявила, что завершила проверку обеспечения доступа потребителей к Интернету с использованием своих линий электропроводки. Эту технологию она разработала совместно с компанией Norweb Communications, у которой есть опыт организации телефонной связи с помощью линий электропроводки. Вопрос, который породило это нововведение, состоит в том, должны ли теперь производители электроэнергии развивать у себя телекоммуникационное направление или же будут создаваться совместные предприятия. Однако, по какому бы пути ни пошло это развитие, очевидно, что каждое подразделение должно сохранить свою сферу компетенции. Скорее всего, эта тенденция приведет к дальнейшей интеграции создающихся предприятий инфраструктуры.

Другой способ разобраться в многочисленных сферах компетенции, которые вы, возможно, обнаружили у своей компании, – это рассмотреть каждую из них на четырех уровнях, выделив:

• индивидуальную компетенцию – ту, что требуется отдельным людям, работающим в компании;

• командную компетенцию – ту, что требуется и которой обладает группа людей, работающих в том или ином отделе либо над осуществлением того или иного проекта;

• основную сферу компетенции – ту, что требуется подразделению крупной организации либо той или иной отраслевой компании;

• мега-компетенцию – ту, что по ассоциации возникает в сознании людей, когда они слышат о какой-нибудь торговой марке, например о «Pepsi», «MacDonald’s» или «Nike».

Определение ключевых сфер компетенции и связанных с каждой их них нематериальных активов – занятие очень поучительное. Оно дает вам более полное представление о силах, действующих внутри вашей компании, и помогает выявить ее слабые стороны и аспекты деятельности, которые требуют к себе особого внимания. Оно позволяет найти новые направления использования уже имеющихся у нее знаний и навыков. Оно может подсказать вам, что в компании необходимо развивать, а что уже себя изжило.

Но, что гораздо важнее, знание ключевых сфер компетенции помогает вам понять, каким потенциалом – потенциалом нематериальных активов – обладает ваша компания. И благодаря этому вы можете трансформировать свои знания во что-то, что повысит стоимость вашей компании, ваших продуктов и услуг, а также их ценность для вашего потребителя, в то, что в конечном счете положительно повлияет и на рыночную стоимость вашей компании. В следующей главе мы поможем вам оценить свои сильные стороны.

Том Хоффман смотрит на результаты проведенного им анализа ключевых сфер компетенции своей фирмы и кажется довольным. Но, сидя в одиночестве в своем кабинете, он ломает голову над тем, как применить все это на практике. У Тома такое чувство, будто у него есть кирпичи, и все, что ему нужно сделать, – это найти способ построить из них свою компанию будущего. Теперь он уяснил ключевые сферы компетенции своей компании, и перед ним стоит вопрос: как они помогут ему обеспечить устойчивое развитие компании в будущем?

Том знает, что на американском рынке игрушек происходят бурные события. Это очень прибыльный рынок, его годовая емкость оценивается примерно в 22 млрд дол. Неудивительно, что сюда устремилось множество компаний, и каждая из них пытается ухватить свой кусок пирога. Это привело к тому, что внимание, которое ведущие игроки уделяют тем или иным аспектам рынка, постоянно переключается. Лидер на рынке – компания Mattel, чистые продажи которой в 1999 г. составили 5,5 млрд дол., – обнаружила, что в условиях опережающего роста сектора интерактивных развлечений ей придется увеличить свои возможности в области создания программного обеспечения. И она это успешно проделала посредством слияния с The Learning Company, в результате чего ее чистые продажи программного обеспечения превысили 1 млрд дол. Компания Hasbro – второй по величине производитель игрушек в мире, – чистый доход которой от операций по всему миру в 1999 г. составил 4,2 млрд дол., пошла по тому же пути и осуществила поглощения компаний, производящих программное обеспечение, присоединив к себе специализирующиеся на производстве компьютерных игр MicroProse Inc. и Tiger Electronics (производителя Ферби [59]). Все это, признает Хоффман, говорит о том, что рынок больше и больше переключается с традиционных головоломок и настольных игр на игры электронные.

Как, спрашивает себя Том, найденные им ключевые сферы компетенции «Веселых игрушек» помогут компании сохранить на этом непостоянном рынке свое такое до сих пор выгодное положение?