Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Японский производитель автомобилей Honda гордится своими навыками и знаниями в области разработки и изготовления небольших, надежных и легкозапускаемых двигателей и трансмиссий. Но для потребителей этого недостаточно. В нынешнем технологическом мире потребители привыкли к тому, что машины хорошо бегают. Они убеждены в том, что «плохих машин вообще не бывает». Высокую технологию, как и безопасность, рынок считает чем-то само собой разумеющимся; решения о покупке автомобиля принимают по целому ряду других соображений. И здесь по-настоящему и проявляется то, в чем особенно сильна Honda. За несколько лет компания разработала и внедрила ряд бизнес-процессов, которые, по мнению потребителя, «повышают ценность» выпускаемых ею машин. Honda немало вложила в создание высокоэффективной дилерской сети, одновременно развернув обширную программу обучения и вспомогательную программу. Продвижение продукта на рынок и его продажа дилерами, планирование торговых площадей, а также управление обслуживанием сознательно нацелены на обеспечение высокого уровня услуг на всех этапах покупки и эксплуатации автомобиля. [69]Дилеры Honda взяли себе за правило показывать клиентам свои современные, безукоризненно чистые мастерские и делать акцент на том, что при необходимости ремонта или технического обслуживания фирма берет на себя доставку машины в мастерскую и обратно заказчику.

Вот вопрос, который заставил Тома Хоффмана призадуматься. Можно ли сказать, что «Веселые игрушки» конкурентоспособны? Конечно, это не единственная компания, производящая интеллектуальные игры, и вряд ли можно ожидать, что она станет таковой в будущем. Как и всем на этом рынке, ей приходится бороться с конкурентами. Некоторые из них очень сильны, другие – не очень, но каждый претендует на свою долю рынка и преисполнен решимости получить побольше прибыли. Конечно, Том знает, что «Веселые игрушки» все еще пользуются хорошей репутацией благодаря высокому интеллектуальному уровню своих «паззлов». Насколько ему известно, многие любители до сих пор считают, что продукция их компании заставляет человека шевелить мозгами и в этом и состоит ее основное достоинство. Но достаточно ли этого, для того чтобы и впредь опережать конкурентов?

Слегка нахмурившись, Том снова перечитывает свой список ключевых сфер компетенции, мысленно взвешивая связанные с ними конкурентные преимущества. Возможно, ответ кроется именно здесь.

Он думает об используемой компанией технологии печатания и высекания. Ему приятно сознавать, что в этой области они пока еще впереди всех, но он знает, что разрыв, отделяющий их от других компаний, быстро сокращается. К примеру, Fink & Son уже предлагает изделия почти такого же, как и его компания, уровня. Недавно Fink & Son начала выпускать серию «хитрых паззлов», которые в ряде случаев фактически ничуть не уступают их собственным играм. Поэтому Том сомневается, что первая сфера компетенции действительно дает им реальное конкурентное преимущество, поскольку остальные на рынке вот-вот догонят, а то и перегонят их в этой области.

Хмурится он, и когда думает о возможностях компании в области графического дизайна. Том знает, что продукция «Веселых игрушек» прекрасно оформлена, но то же можно сказать и об изделиях других фирм. Более того, с появлением компьютерных программ и настольных типографий, благодаря которым даже самый неопытный дизайнер может сделать что-то особенное, графический дизайн все более становится всеобщим достоянием. Так что и здесь, приходит он к выводу, их конкурентное преимущество невелико.

Том достает свой контрольный перечень вопросов и начинает на них отвечать.

Ни одна компания не может монополизировать рынок. Во многих странах, когда со стороны какой-нибудь компании возникает подобная угроза, правительства, чтобы создать условия для свободной конкуренции, возбуждают против таких компаний дела о нарушении антимонопольного законодательства. Какое-то время такую угрозу связывали с деятельностью Microsoft. Аналогично общественные услуги, такие как электро– и газоснабжение и почтовая связь, на которые традиционно существовала монополия государства, теперь приватизируются. Это делается для того, чтобы обеспечить свободную конкуренцию и тем самым предоставить потребителям возможность выбора.

Так как же мы можем использовать свои ключевые сферы компетенции, чтобы определить конкурентоспособность собственной компании? Для этого нам нужно снова задать себе пять вопросов по каждой нашей сфере компетенции.

• Выбирают ли наши клиенты нашу продукцию или услуги потому, что считают: в этой конкретной сфере важно и желательно иметь такой опыт, как наш?

• Можем ли мы подтвердить свое лидерство и превосходство в этой конкретной сфере, например, статьями в отраслевых журналах или патентами?

Многие компании считают, что для определения конкурентоспособности их сфер компетенции особенно полезны исследования рынка, удовлетворенности потребителей и т. п.

Компания Intel создала себе отличный корпоративный имидж на перенасыщенном рынке устройств для хранения и обработки информации. Этот имидж во многом способствовал росту ее продаж, и поэтому, стараясь увеличить сбыт, компания делает все возможное, чтобы на 100 % использовать свою репутацию. [70]

Некоторые международные компании весьма компетентны в отдельных областях, и для них крайне важно, чтобы этими компетенциями обладали все их отделения. К примеру, Procter & Gamble известна способностью сбывать свою продукцию по всему миру. Но она «сосредоточена» в отделе, который многие компании назвали бы рекламным, а в Procter & Gamble называют «отделом управления брендом». [71]

Многие компании обнаружили, что значительное конкурентное преимущество может дать развитая система послепродажного обслуживания. К примеру, Caterpillar, компания – производитель тяжелой землеройной техники для строительной индустрии, создала службу послепродажного сервиса, которая гарантирует доставку любой запасной части в любую точку мира в течение 24 часов. Подобный сервис резко повысил конкурентоспособность Caterpillar, и именно ему она во многом обязана своими нынешними успехами. [72]

Одну из наиболее впечатляющих побед над конкурентами одержала в последние годы Wall-Mart, сумевшая всего за 10 лет догнать мирового лидера Kmart. Сегодня Wall-Mart стала самой крупной и прибыльной компанией розничной торговли. Как ей это удалось за такой короткий срок?

Когда Wall-Mart начала свою атаку на позиции Kmart, она поставила себе простую цель: потребители должны иметь возможность покупать высококачественную продукцию там и тогда, где и когда им это удобно. К тому же Wall-Mart нужно было предложить высококонкурентную структуру цен и завоевать себе прочную репутацию надежной компании.