Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Меры, которые намерена принять Sara Lee, – не только один из крупнейших в мире поставщиков продовольственных товаров, в частности кондитерских изделий, но и владелец нескольких самых известных в мире торговых марок, таких как «Wonderbra», «Champion sportswear» и «Hanes underwear», – никак нельзя упрекнуть в недостаточной радикальности. Сегодня компания планирует полностью прекратить производство одежды, а вместо этого, последовав примеру Nike, только разрешать использовать свою торговую марку внешним поставщикам. Она подумывает даже о продаже своего продовольственного бизнеса. [74]

Изучая сферы компетенции компании с точки зрения их потенциала, мы должны ответить на главный вопрос: может ли данная конкретная сфера компетенции обеспечить удовлетворение растущего спроса на товары или услуги?

Мы уже говорили об успехе IKEA, шведской фирмы, ставшей всемирно известной благодаря своей высококачественной и недорогой мебели и предметам интерьера. IKEA вполне могла бы пользоваться достоинствами уже существующего бренда и продвигать его на новые рынки. Фактически компания действительно изучала возможность внедриться в гостиничный бизнес, планируя открыть сеть отелей, которые сочетали бы хорошие условия проживания с низкими ценами. Однако этот план был положен под сукно, потому что IKEA не сумела найти подходящего партнера для своего начинания. [75]

Другая шведская компания – на этот раз страховой и банковский гигант Skandia – постоянно уделяет много внимания всем аспектам интеллектуального капитала и их значению для компании и ее финансовой отчетности. Ее директор по интеллектуальному капиталу Лейф Эдвинссон возглавляет группу из 30 человек, которая изучает пять специфических направлений деятельности компании: европейский страховой рынок, демографию, технологию, мировую экономику, а также организацию и руководство. На основе этих данных группа надеется разработать концепцию будущего развития компании, которую представит ее 150 высшим руководителям. [76]

Все эти примеры показывают, что даже преуспевающие компании должны регулярно критически переоценивать свою деятельность, чтобы решить, какие ее направления обладают наибольшим потенциалом. Используя наш перечень вопросов для анализа потенциала ключевых сфер компетенции, вы можете получить бесценную информацию для разработки стратегии, которая обеспечит успешную работу вашей компании и в будущем.

Том придвигает к себе следующий контрольный перечень вопросов и смотрит на заголовок «Долговечность», минуту напряженно о чем-то думает, что выдает легкая морщинка у него на лбу, потом улыбается и кивает. Он знает, что некоторые ключевые сферы компетенции сегодня очень полезны компании, они делают ее конкурентоспособной и создают для нее определенный потенциал на будущее. Но он понимает, что, для того чтобы их преуспевание не оказалось кратковременным, нужно уметь сохранить преимущества, которые есть у «Веселых игрушек» в их ключевых сферах компетенции.

Том еще раз просматривает перечень и снова хмурится. Пока что дела его компании идут хорошо, но что ожидает ее в следующем году? Нужно честно признать, что ни одна из их ключевых сфер компетенции не является настолько уникальной, чтобы конкуренты не смогли ее скопировать. Более того, основные сферы компетенции постепенно подвергаются эрозии: в нашем быстро меняющемся мире то, что сегодня считается передовым, завтра вполне может оказаться устаревшим. Он думает о технологии печатания и высекания, которая в прошлом сослужила компании такую хорошую службу, но от которой вряд ли стоит многого ожидать в будущем. Графическим дизайном вскоре овладеют все, у кого только есть компьютер. И он знает, что уже сейчас появились молодые таланты, способные со временем создать такие интеллектуальные развлечения, которые сегодня никто себе не может и представить.

Итак, если быть честным, думает Том Хоффман, то мы не можем быть уверены, что сохраним наше преимущество хоть в какой-нибудь ключевой сфере компетенции. И это очень беспокоит его.

В той ситуации, в которой оказался Том Хоффман, нет ничего особенного. Многие компании – хотя мало кто готов в этом признаться – сталкиваются с подобным отсутствием стабильности. Рыночные условия меняются. Технологию перенимают конкуренты. Методы управления сетью поставщиков копируют (а иногда и совершенствуют) энтузиасты-новички. Новые каналы сбыта, такие как Интернет и электронная коммерция, создают конкуренцию уже существующим поставщикам. Анализ ключевых сфер компетенции покажет нам, в чем мы можем преуспеть в перспективе, по крайней мере в обозримом будущем.

Контрольный перечень снова содержит пять вопросов, на которые вам следует ответить по каждой вашей ключевой сфере компетенции, чтобы решить, помогут ли они сохранить ваше конкурентное преимущество в будущем. Вот эти вопросы.

• Можно ли сказать, что эта ключевая сфера компетенции в вашей отрасли – редкость?

• Защищено ли то, что лежит в основе этой сферы компетенции, патентами, торговыми марками и прочими законными мерами?

• Можно ли утверждать, что эта ключевая сфера компетенции – результат сочетания ряда нематериальных активов, таких как навыки, знания, процессы и корпоративная культура, которые не могут быть легко скопированы конкурентами?

• Не смогут ли конкуренты стать компетентными в этой сфере в результате слияния, поглощения, использования внешних поставщиков или экспертов в данной области либо приобретения лицензии?

На первый взгляд эти вопросы могут показаться очень похожими на те, что касались конкурентоспособности. И все же здесь явно есть одно отличие: конкурентоспособность имеет отношение к нынешнему положению, долговечность – ко всему периоду времени, в течение которого компания может пользоваться своим конкурентным преимуществом. Этот анализ позволяет вам получить представление о том, в течение какого времени вы можете работать спокойно. Вы узнаете, как долго будете использовать свое превосходство над конкурентами, пока они вас не догонят. Акцент на том, что конкуренты вполне могут вас догнать, сделал председатель правления Volvo на состоявшейся в середине 1980-х годов презентации одной из новых машин. Он обратил внимание дилеров на то, что Volvo пока имеет конкурентное преимущество, потому что выпускаемые компанией машины считаются очень безопасными. Но он предупредил, что недалек тот день, когда остальные предприятия отрасли станут предусматривать в своих машинах все средства безопасности, благодаря которым Volvo на тот момент так выгодно отличалась от своих конкурентов. Сегодня безопасность в автомобилестроении – это нечто само собой разумеющееся, так что председатель правления Volvo был абсолютно прав.