Анита Элберс - Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений

Тогда за дело взялась Sony BMG, которая стала полностью оплачивать продвижение группы, стимулировать сбыт тиража, осуществлять маркетинговые и рекламные мероприятия: диски появились на полках популярных музыкальных магазинов; голоса участников группы зазвучали на известных радиостанциях; сами они начали выходить на большие концертные сцены. С этого момента популярность группы резко пошла вверх. Благодаря активным маркетинговым усилиям альбом Songs About Jane стал быстро подниматься в хит-парадах США и за рубежом. На вершине успеха – это был декабрь 2004 года – продажи значительно превзошли сто тысяч копий в неделю. Кроме того, хитами стали четыре сингла альбома, включая песни This Love («Эта любовь») и She Will Be Loved («Ее будут любить») – обе они возглавляли хит-парады в течение десяти недель в 2004 году. В итоге альбом стал в США четырежды «платиновым», а в более чем тридцати пяти странах – «золотым» или «платиновым».

Сотрудничество оправдало себя не только для Octone; Sony BMG тоже почувствовала определенную выгоду, оберегая себя от высоких рисков, связанных с такими этапами, как студийная запись и первый вывод альбома на рынок. Динер объяснил это: «Средства, потраченные Octone до “повышения”, – самые рискованные вложения в проект. А суммы Sony BMG, вложенные после “повышения”, входят в число самых надежных инвестиций, какие есть в музыкальной индустрии». На раннем этапе обычно трудно определить, какой прием ожидает творчество исполнителя на рынке. Но к тому моменту, когда за дело берется Sony, исполнитель уже доказывает свою состоятельность – тиражи альбома продаются замечательно. У руководства мейджора и его продюсеров есть полные данные, чтобы просчитать дальнейшее поведение рынка, поэтому все следующие вложения в исполнителя намного надежнее, чем инвестиции в новичка, еще не проявившего себя. Риск снижается не только из-за достигнутого уровня продаж, большую роль играют такие факторы, как сформировавшееся сообщество поклонников, узнаваемость имени, наличие опыта работы с массмедиа. Боксенбаум объяснил это мне детально:

Когда происходило «повышение» того или иного исполнителя, Sony BMG могла быть уверена, что к этому моменту наши музыканты уже принимали участие в двухстах фотосъемках, дали двести интервью и научились без запинки излагать журналистам свои истории. Кроме того, значительно повысилось их исполнительское мастерство; они поняли, как держать себя на сцене, и усвоили, что надо находить общий язык с аудиторией в любой обстановке, будь то концертный зал или камерный клуб.

Стоят ли эти выгоды затраченных Sony BMG усилий? Почему крупной компании не основать самой несколько собственных лейблов, работающих как Octone, и чтобы у каждого из них было по небольшому списку музыкантов? Тогда, после «повышения» очередного исполнителя, не надо было бы отдавать половину доходов? Конечно, это возможно. И это существует. Но полное слияние двух культур – крупной компании и небольшой студии – может породить слишком сложные проблемы, не говоря уже о затратах на создание необходимых отделов в структуре студии, об управлении всем этим «центром исследований и разработок». Ведь при таком варианте Sony BMG пришлось бы взять в свои руки процесс поиска, подготовки и развития молодых талантов; гарантировать высокий уровень их профессионализма еще до того, как выводить на рынок и добиваться их первого успеха. Сотрудничество с Octone избавило Sony BMG от этих проблем и дало возможность, не распыляя средств, целенаправленно вкладывать капитал в маркетинговые мероприятия для дальнейшего продвижения уже состоявшихся исполнителей.

Ценность гибридной модели, придуманной в Octone, стала очевидной в начале 2007 года, когда Джимми Йовин из Universal Music Group предложил выкупить долю Sony BMG в ее совместном с Octone предприятии и тем самым перевести лейбл в Universal. Согласно этому предложению стоимость Octone составила около 70 миллионов долларов. Студия Динера приняла его и вскоре перезапустила свой лейбл под названием A&M/Octone с Universal Music Group в качестве материнской компании.

Недостаток ресурсов для поддержки своих продуктов, стоящих «на пороге большой славы», – одна из главных финансовых трудностей многих небольших производителей контента. Правда, гораздо чаще им приходится бороться с проблемой, которая в итоге обходится им еще дороже: они не знают, когда следует прекратить вкладывать в продукт, не дотягивающий до этого порога. Octone столкнулась с этим в работе со своим третьим исполнителем – Майклом Толчером.

Майкл Толчер, музыкант из маленького городка в штате Джорджия, колесил по стране, выступая в клубах, барах, кафе и на вечеринках, – где-то в одном из таких мест его и услышали руководители Octone в июле 2002 года. Им понравилась демозапись, которую он дал, но как исполнитель Толчер был еще сыроват. Боксенбаум вспоминает: «Некоторые группы с самого начала играют очень уверенно, у них есть опыт в работе со звукозаписывающей аппаратурой, микшерными пультами, но у Майкла этого не было. Мы не хотели спешить с выпуском альбома, пока Майкл не будет готов». В Octone хотели расширить группу поклонников Толчера и потому устраивали для него выступления «на разогреве» таких известных групп, как Crosby, Stills and Nash, Sister Hazel и Everclear, создавая возможность играть в небольших клубах и барах.

Опыт гастролей вдохновил Толчера на создание многих песен, вошедших в его первый полноценный альбом I Am («Я есть»), который вышел в мае 2004 года. Толчер опять поехал в турне с довольно насыщенным графиком в 2006 году, выступая с Мишель Бранч, Maroon 5, Гевином Дегро и многими другими. Он был гостем на нескольких утренних передачах и принимал участие в вечерних передачах Джимми Киммела и Карсона Дэйли («Джимми Киммел в прямом эфире» и «Последний звонок с Карсоном Дэйли»). Сингл Толчера Mission Responsible («Ответственная миссия») получил некоторую ротацию на радио, но внимание к песне продлилось недолго. К началу 2007 года было продано менее ста тысяч копий альбома I Am – слабый показатель, если учесть, что Толчер получил «повышение» после преодоления отметки в семьдесят пять тысяч экземпляров. Но что еще хуже, общие убытки Octone от этого музыканта составляли около 800 тысяч долларов и росли с каждым днем.

Трудности, которые Octone испытывала с Толчером, – наглядный пример, как важно уметь определять момент, когда следует прекращать вкладывать средства в продукт или исполнителя, выведенного на рынок по принципу нулевого уровня. При стратегии ограниченного выпуска это становится слишком острой проблемой. Кто знает, может быть, до успеха остался один прыжок? И тогда дальнейшие вложения оказываются правильным шагом, как было в случае с Maroon 5. Но возможно и другое развитие событий: успех так и не приходит, и каждый следующий доллар тратится впустую. Поступающие с рынка сигналы слишком слабы, чтобы стараться хоть что-то прогнозировать, и практически невозможно определить правильный образ действий. Боксенбаум, с его опытом работы в музыкальной индустрии, отлично это понимает: «Легко разобраться в ситуациях с большими исполнителями и очень плохими исполнителями; погубить вас могут просто хорошие исполнители. Большие музыканты нуждаются в дальнейшей поддержке. Музыкант плохой? Тогда вы быстро понимаете свою ошибку и перестаете вкладывать впустую деньги. Разоряют вас просто хорошие музыканты – они способны создать у вас впечатление, будто вот-вот добьются шумного успеха, и поэтому вы продолжаете тратить на них деньги».