Дуглас Миллер - Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды

В главе 8 рассказывается о креативных командах, которые занимаются решением определенных проблем. Это поможет вам лучше понять метод обучения действием и правильно им воспользоваться.

В дальнейшем вы также познакомитесь с подходами, позволяющими быстро и эффективно генерировать идеи в команде.

Джон Уитмор, эксперт в области коучинга [3], придумал довольно интересный акроним для обозначения как индивидуального, так и командного развития. Он назвал свою модель GROW (РОСТ): цели (Goals), реальность (Reality), возможности (Options), намерения (Will). Этот акроним используется в качестве синонима слову «коучинг» и обозначает систему, позволяющую мотивировать человека на обучение. В контексте нашей книги данная модель помогает увеличивать объем полезной информации, которая будет использована командой и поспособствует укреплению ее потенциала.

В современном мире команды строятся на основе следующего принципа: каждый сотрудник привносит в коллектив дополнительные знания и навыки, которые жизненно необходимы для успешной работы команды как в настоящем, так и в будущем. Однако знания, которыми обладает небольшая группа людей или, возможно, даже один из них, могут только навредить команде и стать препятствием для раскрытия потенциала и роста остальных участников команды. Как вы будете ощущать себя в ситуации, когда вас не допускают к очень важной информации?

Необходимо также понять, что нужно делиться со своими коллегами теми навыками, которыми вы пользуетесь на работе ежедневно, а также признавать их стиль работы. Во время группового коучинга особенно полезно воспользоваться моделью GROW, способствующей успешности и эффективности всей команды. Тем не менее, эта модель утверждает, что методы достижения личных и общих целей определяются самим человеком.

Чего мы хотим достичь (цели)

Если команда знает направление, в котором ей необходимо двигаться, то она может перефразировать задачу: «Нам нужно сделать… чтобы получить… Нам нужно сделать, потому что…» Другими словами, если цель обучения общая, то каждый член команды будет стремиться к развитию с еще большим желанием.

Где мы сейчас находимся (реальность)

Каков уровень ваших знаний и навыков на сегодняшний день (точка А) и какова разница между тем, что вы сделали к настоящему моменту и что необходимо сделать, чтобы достичь цели (точка B)?

Какие возможности мы имеем (возможности)

Очень важно вести открытый диалог с человеком, который вас обучает (и не забывайте, что вы всегда должны учиться). Кроме того, не менее важно видеть открывающиеся возможности и уметь воспользоваться если не всеми, то хотя бы некоторыми из них. Это поможет перейти из точки А в точку B.

Есть ли у вас желание достичь общей цели (намерения)

Абсолютно любой человек будет заинтересован в достижении цели, если он принимает непосредственное участие в обсуждении того, как лучше решить задачи, поставленные перед командой. Возможно, решение этих задач и конечный результат окажутся не совсем привычными. Это не важно. Обучение в команде – это двусторонний процесс. Иными словами, когда вы делитесь с коллективом своими знаниями, в ответ вы получаете знания, которыми обладает каждый из них. Обучение в команде – это не столько указания, что и как делать, это скорее обмен вопросами, обсуждение открывающихся возможностей, готовность принять чужой стиль работы («А как бы вы поступили в этой ситуации?»), обмен опытом («Когда я сделал… произошла катастрофа»), желание каждого члена команды учиться.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР

История Джеймса

Я работаю юристом, и наш коллектив проделал огромную работу, прежде чем стать той сплоченной командой, которой мы являемся сегодня. По-моему, наивно ждать обратной связи от коллег, даже если вы сделали не одну попытку к ее налаживанию, но забыли сперва посоветоваться с командой (особенно в случае с моим коллективом).

Так вот, команда, в которой я работаю, подошла к этому вопросу по-своему. Мы собрались все вместе и принялись обсуждать, как можно наладить между нами обратную связь или связь «равный к равному». В итоге был утвержден ряд правил, регулирующий взаимодействие в коллективе. Каждый из нас вдруг осознал, что обратная связь – не тяжелое бремя, которое приходится нести против своей воли, а вполне приятная часть человеческого общения, которая во много раз улучшает взаимопонимание и взаимодействие в коллективе. Стоит подчеркнуть, что для того, чтобы взаимосвязь была эффективной, в нее должны верить все члены команды, в противном случае она окажется бессмысленной. При обсуждении обратной связи в коллективе необходимо в первую очередь задаться вопросами: «А повысится ли от этого эффективность команды?» и «Как это произойдет?»

Как показывает история Джеймса, лучший способ наладить обратную связь в коллективе – создать культуру ее использования в условиях команды. Необходимо показать сотрудникам те преимущества, которые дает взаимосвязь им лично и коллективу в целом. Конечно же, не все люди способны одинаково хорошо взаимодействовать друг с другом. Если ваша команда решила сформировать культуру обратной связи, необходимо запомнить, что принцип «два шага вперед, один шаг назад» – вполне нормальное явление в такой ситуации, ведь необходимо действовать осторожно и не задевать чувства других. Считается, что обратная связь – основной инструмент обучения в команде. Коллектив, который не старается наладить обратную связь, не сможет развиваться в дальнейшем.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Старайтесь предугадывать реакцию коллег на ваши действия. Даже если команда уже сформировала культуру обратной связи, это вовсе не означает, что вы застрахованы от неожиданных эмоциональных всплесков сотрудников. Обратная связь может предусматривать информацию, которая была известна человеку, но он не думал, что ее мог знать кто-то еще. В противном случае такой обмен окажется для них громом среди ясного неба.

У кого из коллег можно чему-нибудь поучиться?

• У того, кого вы уважаете (без этого никак), кто старше вас. Это может быть лидер группы, один из менеджеров или кто-то еще, занимающий более высокую должностную позицию, чем вы.

• У равного вам по должности (в контексте этой главы намного важнее учиться у коллеги, стоящего на одной с вами ступеньке, нежели у старшего по рангу). Именно поэтому крепкие взаимоотношения между вами и сотрудником, занимающим равноценную должность, важны не только для работы в команде, но и для обучения.