Дуглас Миллер - Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды

Любой мозговой штурм начинается с того, что команда задает себе конкретный, четко сформулированный вопрос, который подлежит обсуждению. Она должна представить, что этот вопрос – ее противник, и положить его на лопатки.

Лучше всего задать сначала промежуточный вопрос, который позволит избежать неточностей и сэкономит время команды. Она отделит зерна от плевел и не станет работать над тем, что уже и так известно. Только не думайте, что мы призываем вашу команду работать на пределе своего коллективного воображения. Практически все сотрудники включаются в работу с самого начала, и, когда коллектив находится на пике своих творческих способностей, это же можно сказать и о каждом члене команды. В следующей части книги мы расскажем именно об этом процессе.

Таким вопросом может стать промежуточный вопрос, пример которого мы привели выше. Писатель и создатель креативного подхода к работе Кевин Койн совместно со своей исследовательской командой разработал двадцать один тип вопросов, которые, по их мнению, должны помочь коллективу в нелегком деле генерирования идей. Возможно, наиболее универсальный вопрос, позволяющий команде улучшить качество обслуживания своих клиентов, таков: «Что для наших клиентов представляет самую большую и неосознанную сложность, если они хотят пользоваться нашими услугами или продуктом?»

Сперва вы, конечно, подумаете, что этот вопрос может волновать только команду, занимающуюся обслуживанием клиентов. То есть, другими словами, он не имеет к вашему коллективу никакого отношения. Но подумайте об этом еще раз. Теперь представьте, что ваша команда обрабатывает счета на оплату или работает в департаменте ICT [9]. Так или иначе, она обслуживает других – частные лица, коллективы или отделы. А это значит, что команда всегда должна стремиться к тому, чтобы улучшить качество взаимодействия с теми, ради кого существует. Более того, у нее могут появиться интересные идеи, которые сформируют новаторское мышление, и все это благодаря правильным вопросам.

А теперь представьте себе, что вместо универсального вопроса вашей команде задали следующий: «Как мы можем улучшить качество обслуживания наших клиентов?» Согласитесь, что этот вопрос более размытый и менее определенный, чем первый. После него как из рога изобилия посыпятся абсолютно сумасшедшие идеи, хотя справедливости ради стоит отметить, что на этом этапе любая идея хороша (одно из правил традиционного мозгового штурма). Вряд ли ваша команда ответит на этот вопрос с той же легкостью, что и на первый.

Педагог-психолог Гай Клакстон и другие специалисты в этой области предположили, что человек, которого заставляют думать, вряд ли сможет показать высокие результаты. Поэтому Клакстон выступил в защиту того, что сам назвал «медленным думаньем». Вспомните ситуации, когда в вашей голове рождались гениальные идеи. Скорее всего, в этот момент вы не обдумывали проблему так усиленно, как обычно, а просто держали ее в голове на втором плане. Такое обдумывание проблемы мы назвали непринужденным. Именно поэтому, находясь в душе или гуляя по улице, то есть в неофициальной обстановке, мы неожиданно находим решение проблемы со словом «эврика» на губах. Мозг человека работает даже тогда, когда он не осознает этого.

Вот почему генерирование идей в команде будет происходить намного быстрее и легче, если сотрудники еще до мозгового штурма самостоятельно заранее обдумают решение проблемы, которая подлежит рассмотрению. Они не будут испытывать никакого давления и смогут как бы отодвинуть проблему на второй план, отвлечься от нее – а их мозг в этот момент будет медленно работать над ее решением. Когда вы в следующий раз соберетесь на собрание, то отметите, что вы и ваши коллеги намного активнее участвуют в обсуждении проблемы.

В роли организатора

Возможно, вы являетесь организатором команды, то есть главным генератором идей во время мозгового штурма или лидером (руководителем) коллектива. Или же вы просто обозначили проблему, которую предстоит решить. В подобной ситуации очень важно не переусердствовать и не захватить власть в команде. Мы советуем вам избегать следующего:

• если вы ведете собрание, то коллеги, вероятнее всего, легко вам подчинятся, а значит, не смогут проявить себя в полной мере;

• если вы начинаете мозговой штурм с продвижения исключительно своих идей, то этим наверняка настроите остальных коллег против себя или просто не дадите им думать.

В роли председателя собрания

Если вы руководите мозговым штурмом, то советуем вам прислушаться к советам, данным в главе 6. Однако прежде возьмите на заметку следующую информацию.

• Ограничивайте себя, как ведущего собрание, не навязывайте свою точку зрения, старайтесь сделать так, чтобы все сотрудники участвовали в обсуждении: поддерживайте стеснительных и контролируйте (но ни в коем случае не подавляйте) активных.

• Станьте своеобразным катализатором в команде, если видите, что идеи начинают иссякать. Конечно, вы должны приходить на совещание подготовленным, но при этом стоит сдерживать свое участие в обсуждении, как только вы задали вопрос-катализатор. Если команда зашла в тупик, то самым лучшим катализатором может стать ее собственное воображение. Попросите сотрудников представить такую ситуацию: они – группа людей, работающих в сфере, отличной от текущей. Как в таком случае сотрудники будут решать возникшие проблемы, смогут ли они воспользоваться открывшимися возможностями и достигнуть общих целей?

Еще один эффективный катализатор – вопросы типа «А что, если…». Например: «А что, если бы нам пришлось оформлять счета клиентов в течение двух дней вместо настоящих семи? Как бы мы это сделали?»

В роли участника совещания

• Избегайте использовать фразы, которые начинаются со слов: «Да, но…» Чаще всего они звучат так: «Да, мне нравится эта идея, но мы не сможем ее воплотить, потому она не будет востребована на рынке», или: «Да, это, конечно, интересная идея, но мы уже пытались ее осуществить пару лет назад, и мне кажется, что у нас вряд ли получится и на этот раз». Благодаря таким высказываниям остальные сотрудники будут думать, что их мысли и идеи никогда не берутся в расчет. Неудивительно, что в следующий раз у них просто отпадет желание делиться с коллективом своими соображениями.

• Не допускайте, чтобы мозговой штурм превращался в разбор полетов или поиски козла отпущения. Такое происходит, когда вы или ваша команда организуют совещания для того, чтобы решить актуальную проблему, но вместо этого начинают тыкать пальцем в других, пытаясь обвинить их во всех неудачах команды. Анализ ситуации позволит понять причины такого провала и то, как этого провала можно было избежать. Однако мы вовсе не хотим сказать, что каждую неудачу команды надо относить только на свой счет. Известно, что великий спортивный тренер Клив Вудворд помогал своим подопечным избавиться от недостатков, беседуя с ними тет-а-тет, однако он был ярым сторонником того, что собрания должны быть строго ориентированы вокруг общей задачи, а не на личности каждого из сотрудников.