Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Когда при помощи метода генти генбуцу осознана сущность причины, обнаружится достаточно возможностей, не выходящих за пределы компетенции лица, занятого решением проблемы. Использование этих возможностей может дать прекрасные результаты. Тщательное рассмотрение причин и правильные ответы на вопрос «Почему?», сориентированные на полномочия того, кто решает проблему, открывают необозримые перспективы.

Заметьте, что любая проблема имеет массу возможных причин, а следовательно, множество коренных причин. Стремясь составить исчерпывающий перечень причин при помощи причинно-следственной цепочки, выстроенной по методу «пяти почему», вы обречете себя на утомительную и трудоемкую работу. Понимать процесс рассуждений, который ведет к коренной причине, чрезвычайно важно, и все же надо сфокусировать усилия и вернуться к началу, определить реальную ценность каждой причины в цепочке, эффективно выделяя наиболее значимые причины и опираясь на фактические данные, которые показывают возможные масштабы совершенствования.

Ключ к методу Toyota – способность представлять значительные объемы информации в чрезвычайно лаконичной форме. Ее сотрудники умеют обрабатывать имеющуюся информацию и обмениваться данными в простой и ясной форме, доступной всем и каждому. Дао Toyota требует выделять в любой информации самое важное. Важной частью процесса неизменно остается анализ информации совместно с начальниками, подчиненными и коллегами, поскольку при необходимости он позволяет получить руководящие указания и поддержку. Заставлять множество людей читать и интерпретировать огромные объемы информации неприемлемо, поскольку тем самым вы оказываете им медвежью услугу. Представьте, каковы будут потери, если 10–20 человек будут вынуждены знакомиться с имеющейся информацией в полном объеме и подробно рассматривать весь массив данных для принятия соответствующих решений!

Чтобы предоставить сжатую информацию о проблеме, ее анализ следует иллюстрировать графически. Это созвучно применяемому в Toyota принципу визуализации рабочего места. Чтобы увидеть потери производственных возможностей, взгляните на столбиковую диаграмму на рис. 15–7, показывающую результаты анализа. Плановая производительность указывает на объем выработки при 100 %-й загрузке процесса по времени. Такое графическое изображение может не учитывать скрытые возможности цикла или потери из-за брака, однако оно ясно и понятно показывает, что потери есть.

Как показано на причинно-следственной цепочке на рис. 15–2, причинами производственных потерь являются потери времени и потери из-за брака. Причин тому множество, поэтому причинно-следственная цепочка разветвляется. Наглядно это можно представить в виде диаграммы сравнения, показанной на рис. 15–8.

Такой анализ показывает, что самый большой потенциал использования упущенных возможностей имеют потери в ходе цикла. Визит на производственный участок (гемба) для непосредственного наблюдения и краткий анализ метода работы (с помощью процедуры стандартизированной работы, о которой шла речь в главе 6) позволяют выявить основные этапы работы:

1. Взять материал (подойти к станку).

2. Загрузить станок.

3. Запустить станок (нажать пусковую кнопку).

4. Произвести проверку (отправиться в зону проверки).

5. Уложить готовое изделие в контейнер (подойти к контейнеру).

6. Разгрузить станок (подойти к станку).

7. Начать новый цикл работы (отправиться за материалом).

Следуя принципу графического отображения информации, можно представить продолжительность элементов работы в виде графика загрузки операторов, который называется также табло ямадзуми, на рис. 15–9.

Помимо данных о времени, затрачиваемом на отдельные элементы работы, полезно изобразить поток работы (рис. 15–10), чтобы представить проблему наглядно. Такая схема содержится в ведомости стандартизированной работы (глава 6).

Обычно бóльшая часть времени в процессе решения проблемы уходит на этап анализа, основная цель которого – выявить причинно-следственные связи и обнаружить достаточно причин, устранение которых обеспечит уровень улучшений, позволяющий решить проблему. Важно, чтобы метод передачи основных данных способствовал решению проблемы. Один из таких методов – представление данных в виде отчета формата А3 (в Toyota стараются описать процесс решения проблемы на листе бумаги формата А3).

Полное отображение процесса на одном листе бумаге требует четкого и лаконичного изложения. Разумеется, объем отчета не позволяет отразить все аспекты проблемы, выявленные в процессе анализа; одна лишь причинно-следственная цепочка обычно занимает больше одной страницы. На рис. 15–11 показан фрагмент отчета формата А3, описывающего выполненный анализ. Эта часть отчета следует за формулировкой проблемы, которая была проиллюстрирована ранее. (Подробнее о составлении отчета формата А3 рассказывается в главе 18.)

Как уже говорилось, проблемы в Toyota решают совместными усилиями. Вначале для достижения консенсуса в отношении необходимости решения проблемы и для единого понимания ситуации используют вопрос «Почему вы выбрали именно эту проблему?». По завершении анализа сотрудник, занимающийся решением проблемы, руководитель и команда вместе проверяют, все ли аспекты проблемы были учтены. Обычные вопросы в ходе такой проверки: «Учли ли вы этот момент?» или «Что заставило вас сделать такой вывод?». Особенно много вопросов задается, когда в причинно-следственной цепочке очевидны пропущенные звенья. Часто тот, кто занимается решением проблемы, возвращается к анализу, чтобы рассмотреть дополнительные возможности. Менеджеры Toyota интуитивно понимают, что тщательный и всесторонний анализ проблемы чрезвычайно важен, поскольку поспешное принятие «корректирующих» мер может оказаться непродуктивным.