Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Процесс работы оператора в моделируемых условиях схематически изображен на рис. 16–1.

Пунктиром обозначена траектория перемещения члена команды, который возвращается к контейнеру с деталями, поступающими на обработку, чтобы подать очередную деталь оператору в точке 1, тем самым моделируя условия оптимизированного размещения материала, которые позволяют сократить время ходьбы. Итоговое сокращение времени цикла можно без труда замерить с помощью секундомера.

Можно продолжить тестирование дальше и определить эффект изменения местоположения зоны проверки и контейнера с готовыми изделиями. Оптимизированный процесс работы показан на рис. 16–2.

В процессе моделирования важно считаться с нуждами оператора. Моделирование не должно создавать помех процессу работы или приводить к его остановке. Сотрудник, отвечающий за внедрение, обязан знать условия работы и прекратить любые испытания, если они будут отрицательно сказываться на операторе. Разумеется, в первую очередь учитываются вопросы безопасности. Необходимо следить, чтобы преобразования не создали проблем с безопасностью и не ухудшили эргономику рабочего места.

После того как базовая идея опробована и в нее внесены необходимые коррективы, возможно полномасштабное внедрение. Если проверка решения была проведена правильно, корректировок практически не потребуется.

С учетом результатов моделирования из альтернативных решений выбирается лучшее и составляется план внедрения. Временами при проверке выясняется, что идея несостоятельна или сложна в реализации. Если это обнаруживается на этапе тестирования, лицо, отвечающее за внедрение, на собственном опыте убеждается в том, что рассуждения были ошибочными. (Заметьте, в Toyota вместо того чтобы сказать, что идея плоха, говорят, что рассуждения не были доведены до конца.) Оператор понимает, что ответственный за внедрение видит недостатки предложенного решения, и не беспокоится, что будет принято ошибочное решение, с последствиями которого придется разбираться ему. Как правило, чтобы найти альтернативу, достаточно вернуться к списку потенциальных решений. Решение, выбранное на этот раз, тоже следует опробовать на практике.

Вероятно, вы заметили, что это глава короче двух предыдущих. Это соответствует реалиям процесса решения задач – большая часть усилий прилагается на этапах формулировки проблемы и анализа, нацеленного на выявление коренных причин. Если эти причины обнаружены, ответ часто оказывается очевиден. На данном этапе самое трудное – держать под рукой решения, связанные с проблемой, сфокусироваться на вопросах, которые находятся в компетенции субъекта или команды, занятых решением проблемы, и выявить простые и быстро (лучше всего немедленно) реализуемые решения. Лидер должен постоянно корректировать направление усилий, следя, чтобы процесс не отклонился с верного пути. Он должен поощрять творческое мышление персонала и стимулировать рассмотрение альтернатив, спрашивая: «Почему вы остановились именно на этом решении?» и «Какие еще варианты вы рассмотрели?».

Менеджеры Toyota прекрасно владеют методологией решения задач и часто достигают успеха. Тщательный анализ, опирающийся на факты, позволяет им определить позитивные результаты до начала полномасштабного внедрения, а проверка потенциальных решений дает исчерпывающее представление об эффективности до отбора оптимальных решений. Они не устают целиться, чтобы убедиться, что непременно поразят цель.

Вопросы для самопроверки

1. Предложите не менее двух решений для устранения каждой из коренных причин, выявленных при выполнении задания главы 15. Проанализируйте свои предложения совместно с другими сотрудниками и расширьте перечень возможных решений для каждой коренной причины вдвое (всего не менее четырех вариантов). Не исключено, что для этого вам придется поломать голову, но не отступайте, пока не выполните поставленную задачу.

2. Для оценки каждого решения воспользуйтесь таблицей, ранжируя решения с учетом критериев, перечисленных ниже:

А. Позволяют ли ваши полномочия внедрить данное решение?

Б. Решение простое (желательно изменением метода)?

В. Можно ли внедрить данное решение без промедления?

Г. Какое из предложенных решений можно внедрить с наименьшими затратами?

3. Разработайте метод, который позволяет опробовать все жизнеспособные решения, отвечающие названным критериям, без полномасштабного внедрения.

А. Нуждаются ли какие-либо из предложений в корректировке для более эффективного устранения коренной причины?

Б. Какой метод используется для проверки результативности отдельных предложений?

В. Определите количественное соотношение потенциальной выгоды и затрат для каждого решения.

Наконец-то мы добрались до этапа внедрения! Вообще, многим так не терпится взяться за дело, что они стремятся сократить или обойти предшествующие этапы процесса. Но это роковая ошибка! Разве можно понять, что совершенствовать и сколько сил тратить, если нет четкого понимания проблемы? Вы можете целиться в несуществующую мишень. А как узнать, в какую мишень стрелять, без тщательного анализа? Перед вами будет множество мишеней (потенциальных проблем и причин), и порой вы будете попадать в цель. Но добьетесь ли вы желаемого результата, стреляя не туда, куда нужно? Едва ли. Вы будете решать отдельные проблемы и считать, что делаете «правильные вещи», однако основные показатели результативности не улучшатся. Чтобы избежать этой печальной ситуации, вначале четко определите проблему и выполните анализ коренных причин и лишь потом приступайте к внедрению.

И все же не унывайте! Вы непременно дойдете до внедрения! На самом деле по отношению к некоторым несложным проблемам осмыслить ситуацию, найти и реализовать решение можно в течение одного короткого собрания. Но даже после того как вы на совесть потрудились и нашли подходящее решение для правильно сформулированной проблемы, не спешите передвигать оборудование, сооружать стеллажи или браться за иные дела. В соответствии со знаменитым циклом Шухарта (планируй – делай – проверяй – воздействуй) первый шаг – это планирование. В сущности, вся работа, проделанная до сих пор, – это часть планирования. Осталось разработать сам план действий.