Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

2. Проанализируйте последние мероприятия по решению проблем или непрерывному совершенствованию, чтобы определить их общую эффективность.

А. Считаете ли вы, что, несмотря на внесение ряда изменений, желаемые результаты не достигнуты?

Б. Какие упущения в процессе породили данную ситуацию? Прежде всего выясните, была ли проблема определена надлежащим образом, и были ли установлены коренные причины, или персонал просто начал «стрельбу по площадям».

В. Были ли должным образом использованы как краткосрочные, так и долгосрочные меры?

3. Занимаясь решением выявленной проблемы, проделайте следующую работу:

А. Убедитесь, что для каждого мероприятия заранее определены желаемые результаты. Речь идет о конкретных показателях и их количественном значении.

Б. Разработайте план действий, включающий адекватные краткосрочные и долгосрочные меры.

В. Если трудоемкость реализации решений высока, разбейте предстоящую работу на четыре этапа, определив конкретные мероприятия и результаты для каждого из них. Так, работу продолжительностью в месяц можно разбить на четыре недельных этапа, запланировав выполнение определенных мероприятий в ходе каждого этапа.

Г. Четко определите, кем, какие, когда и, при необходимости, как будут выполнены запланированные действия.

Д. В качестве составной части вашего плана действий определите, кто поможет персоналу перейти от старого метода к новому. Во время преобразований в рабочей зоне должен находиться тот, кто позаботится о плавном и безболезненном переходе.

4. Прежде чем переходить к внедрению, решите, как измерять эффективность каждого отдельного действия.

А. Убедитесь в наличии базы для сравнения – показателей эффективности на момент, предшествующий началу преобразований.

Б. Решите, как будет проводиться процесс измерений, и убедитесь, что результаты определяются правильно.

В. Наносите результаты, полученные в рабочей зоне, на график и регулярно анализируйте их совместно с сотрудниками.

Г. Ведите систематическое наблюдение за процессом, чтобы определить, не надо ли внести в план действий какие-либо коррективы (если вы не получаете желаемых результатов).

5. После того как процесс решения проблемы окончен (непрерывное совершенствование предполагает, что процесс улучшения бесконечен, однако наступает момент, когда вы переключаетесь на решение иных вопросов), определите дальнейшие действия с учетом сложившейся ситуации.

А. Доведите до конца незавершенную работу в соответствии с планом действий.

Б. Разработайте план стабилизации достигнутых результатов. В плане нужно указать тех, кто будет непосредственно отвечать за поддержание достигнутого уровня изо дня в день.

В. Определите, понадобится ли дополнительная поддержка для окончательного устранения проблемы. Позаботьтесь, чтобы она была предоставлена.

Г. Оцените прочие проблемы и определите, какой из них вы займетесь в дальнейшем. Составьте план решения данной проблемы.

Решение проблем – это прежде всего умение думать. Помочь думать могут записи. Как задокументировать важнейшую информацию и решения на каждом этапе, чтобы можно было обмениваться этими данными с другими сотрудниками, привлекать их к работе и вносить поправки с учетом их мнений? Когда речь идет о документировании сложного процесса решения проблем, представляются груды бумаг или, если мы имеем в виду наши дни, онлайновые базы данных. Однако Toyota предпочитает более простой подход. Для него нужен карандаш, резинка и лист бумаги. Часто такой метод называют отчетом формата A3. Почему A3? Изначально использовался именно этот формат, поскольку значительная часть обмена информацией между отдельными подразделениями Toyota в Японии и за рубежом производилась по факсу, а A3 (297×420 см) – самый большой формат, который можно передать по факсу.

Что можно уместить на одном листе бумаге? Увидев отчеты A3, составленные опытными менеджерами Toyota, вы поймете, что весьма много. Что это за информация? Только самая существенная.

Весьма важно, что отчет формата A3 стимулирует не только умение заполнять таблицы и чертить красивые графики. Это метод обмена информацией. Отчет формата A3 – неотъемлемая часть процесса решения проблем и принятия решений. Он обеспечивает обмен самой необходимой информацией для взвешенной оценки хода рассуждений, позволяет обратиться за советом или поддержкой и способствует достижению консенсуса.

За пределами Toyota многие не сознают, что стремление избежать потерь распространяется на все виды деятельности внутри компании, включая представление информации и процесс принятия решений на ее основе. Сведения в Toyota представляются в четкой и лаконичной форме, и изложение идеи занимает чрезвычайно мало времени. Такая процедура работы требует отбора важнейших данных и изложения их в четком и доступном для понимания виде. В истории должно быть немного слов, но много картинок. Если информация представлена правильно, ее можно прочесть или изложить за пять или менее минут, что значительно упрощает принятие решений. Однажды, когда речь зашла о необычайно громоздком отчете, Уинстон Черчилль язвительно заметил: «Этот документ такой длинный, что едва ли ему грозит опасность быть прочитанным». Хорошо подготовленный отчет формата A3 позволяет избежать подобных ситуаций.

В большинстве случаев, с которыми мы сталкивались за пределами Toyota, изложению материала, касающегося бережливого производства, недостает базовой структуры, которая позволяет расставить акценты и определить порядок изложения. Как правило, информация предоставляется непоследовательно, без четкой логики. В результате большая часть времени тратится на разговоры и попытки разобраться в данных. Широко применяются ноутбуки, но описания методик работы и принципов бережливого производства лежат на полке, без большой надежды на прочтение. Отчет формата A3 создается не только для того, чтобы его читали, но и чтобы по нему работали, например – решали проблемы.

В Toyota формат A3 используется для описания самых разных ситуаций. На самом деле это не просто отчеты, а история, где есть начало, середина и конец. На рис. 18–1 показаны четыре самых распространенных типа отчетов формата A3. Один из них посвящен предложениям, другие представляют собой разные формы истории решения проблемы, отчеты о состоянии проекта и информационные сводки. Эти истории естественным образом перетекают одна в другую. Часто проект начинается с предложения, которое должно получить одобрение, чтобы начать финансировать проект. Затем по ходу работы над проектом создается история процесса решения проблемы, добавляются отчеты о состоянии проекта, отмечающие основные вехи работы над проектом, и, наконец, появляется документ о результатах. Каждый, кто составляет отчет формата A3, делает это исходя из структуры своей истории, однако на Toyota есть нескольких стандартных форм отчетов.