Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Анализ производственных потерь [указывает на первый график в разделе «Анализ проблемы»] показал, что имеют место потери времени в ходе рабочего цикла, и к тому же полезное рабочее время тратится на уборки. В течение смены на уборку уходило 30 минут, и мы решили снизить этот показатель до 15 минут за смену [указывает на соответствующий график]. Наблюдение в рабочей зоне показало, что время уборки удлиняется из-за того, что отсутствует надлежащая защита от загрязнения. Снижение продолжительности уборки на 15 минут за смену позволило повысить производительность на 2,5 единицы в час.

Наблюдение за работой и анализ отдельных этапов показали, что при выполнении данной операции 10 минут тратится на ходьбу [указывает на табло ямадзуми или график загрузки оператора]. Схема потока работы [указывает на схему] показывает, что размещение запаса деталей, поступающих на обработку, и оборудования заставляет оператора тратить время на лишнюю ходьбу. Сократив время ходьбы вдвое, мы экономим пять секунд на цикл, что позволяет повысить производительность еще на семь единиц в час. [Конец раздела, посвященного анализу проблемы.]

В качестве временных мер, позволяющих снизить остроту проблемы, мы решили проводить уборку во время ланча и перерывов [упоминая отдельные контрмеры, указывает на соответствующие позиции «Плана действий по устранению проблем»]. Мы привлекли к уборке временного работника, который выполнял данную работу, пока не появилась возможность применить контрмеры долгосрочного характера, повысившие эффективность уборок. Кроме того, в качестве временной меры мы при помощи липкой ленты прикрепили к станкам картонные коробки для сбора мусора. Это тоже упростило уборку. Эти краткосрочные контрмеры были реализованы немедленно. В течение второй недели мы изменили планировку рабочей зоны и перенесли пусковую кнопку в другое место. Это позволило сократить продолжительность ходьбы и время цикла. В качестве долгосрочной контрмеры для дальнейшего упрощения уборки мы закрыли основания всех станков защитными ограждениями.

Помимо этого, нам пришлось сделать ряд изменений в системе сбора пыли, а для этого требовалось внести некоторые изменения в конструкцию станков. Для решения этой задачи нам понадобилась помощь отдела технического обслуживания и проектировщиков, и мы решили оснащать пылеуловителями один станок в неделю, с тем чтобы закончить работу в течение четырех недель. Каждую неделю мы оценивали результаты, чтобы убедиться, что укладываемся в намеченные сроки. Таковы контрмеры долгосрочного характера, которые позволят снизить продолжительность уборки до 15 минут. [Конец раздела, посвященного плану действий по устранению проблем.]

Применив временные контрмеры, мы сразу увидели результаты [указывает на первый график в разделе «Результаты работы»]. Кроме того, мы опробовали новую планировку путем моделирования новых условий и проверили результаты. Когда мы изменили планировку, количество изделий, изготавливаемых в течение часа, возросло. За последние четыре недели показатель производительности (единицы в час) устойчиво превышал целевой показатель, процесс стабилизировался. Кроме того, снизились объемы сверхурочных работ и количество несвоевременных поставок [указывает на графики]. Хотя мы не ставили задачу высвободить полезную площадь, после изменения планировки занимаемая площадь сократилась [указывает на маркированный список в разделе «Итоговые результаты»]. [Конец раздела, посвященного результатам работы.]

Хотя названных результатов достаточно для достижения поставленной цели, мы выявили возможности дальнейшего совершенствования [указывает на раздел «Дальнейшие действия»]. Мы можем оснастить станки устройством автоматической разгрузки и добиться дополнительного сокращения времени цикла за счет оптимизации перемещения материала. Кроме того, пока реализованы не все возможности предупреждения загрязнений, которое поможет сократить потребности в уборке рабочих мест. К тому же есть иные проблемы, которые ведут к несвоевременным поставкам, и мы планируем заняться ими в дальнейшем. Команда приступит к оценке ситуации на следующей неделе. [Конец!] Будут ли вопросы или замечания?

Недостаток формата A3 (297×420 см) в том, что хотя его размеры соответствуют двум страницам А4, ориентация страницы здесь иная (альбомная, а не книжная). Пропорции могут быть нарушены при попытках скопировать через буфер отчет формата A3 из Excel в иную программу. Если копировать отчет в файл с другим соотношением высоты и ширины страницы (например, в данной книге соотношение другое), могут возникнуть искажения в представлении шрифтов и графиков. Если вы печатаете отчет A3 на листе бумаги размером 8 на 11 дюймов, принтер автоматически уменьшает изображение до 64 %, и полученная копия может оказаться слишком мелкой. Если вы хотите скопировать A3 в PowerPoint, ряд деталей теряется из-за разницы в масштабах. Отчасти по названным причинам, а отчасти для того, чтобы еще больше сократить потери, в ряде подразделений Toyota начали переходить на отчеты формата A4. Насколько нам известно, большинство работающих в Toyota американцев, которые не без труда научились компоновать информацию для представления в формате A3, приходят в ужас при одной мысли об отчете в формате A4.

Следует иметь в виду, что качество отчета напрямую зависит от качества процесса, описанного в отчете. При этом размер отчетов и технические подробности их создания отступают на второй план. Если у вас нет правильного процесса решения проблемы, вы не получите хороший отчет. Тайной пружиной создания отчета формата A3 является немаваси – процесс достижения консенсуса. Немаваси может рассматриваться как разновидность ринги сё – предложения, переходящего из рук в руки. Каждый получатель может дать свои комментарии к отчету. Если вы не готовы к этому, нет смысла показывать отчет. По ходу дела отчет продолжает видоизменяться. Если над проектом работает целая команда, все ее члены должны быть согласны с содержанием отчета. К моменту представления отчета руководству для принятия решения все присутствующие будут ознакомлены и согласны с содержанием. В Toyota решение по отчету принимается сразу после его представления, на которое принято отводить пять минут.

Традиционно именно мастер, непосредственный руководитель, а не преподаватель обучал сотрудника составлению отчета формата A3. В Toyota этот навык считался необходимым для подлинного профессионала. Представители Toyota обнаружили, что американским менеджерам недостает ряда базовых управленческих навыков, которые в Toyota считают само собой разумеющимися, в том числе умения составлять отчеты формата A3. Был разработан специальный курс обучения для всех менеджеров. Сначала его продолжительность составляла один день, потом он был сокращен наполовину. В ходе разработки курса стало понятно, что так же, как и обучение в колледже, он требует предварительной подготовки. Такая предварительная подготовка представляла собой практический курс по решению задач.