Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Многие компании, узнав об отчетах формата A3, находят эту идею весьма соблазнительной. В нашей компании мы все буквально погребены под горами бумаг, – идет ли речь о традиционных документах или виртуальной отчетности в электронном виде. Было бы просто замечательно изложить все на одной странице. К сожалению, именно эта притягательность отчета формата A3 оборачивается серьезным недостатком. Отчет может легко стать очередной любимой игрушкой менеджмента. Всех будут учить составлять такие, ставшие уже обязательными отчеты. Сотрудники будут тратить много времени, стараясь перещеголять друг друга в графическом оформлении и стремясь втиснуть на одну страницу как можно больше информации. Однако цель совсем не в этом. Цель – обмен информацией, достижение консенсуса, решение проблемы и получение результатов.

Вопросы для самопроверки

Если вы выполняли задания этого раздела в главах 14–17, ваша работа по решению проблемы должна быть завершена. В процессе работы отчет формата A3 может служить путеводителем, определяющим форму вашей деятельности, а когда проблема решена, использоваться в качестве итогового отчета. Приведенные ниже вопросы относятся прежде всего к составлению отчета по итогам решения проблемы, но могут помочь привести в порядок ваши идеи и информацию в процессе решения. Обратитесь к проблеме, которой вы занимались в главах 14–17, и выполните следующую работу, используя имеющуюся информацию.

1. Возьмите чистый лист бумаги и оформите шапку будущего отчета. Она включает:

– ваше имя;

– тему (укажите цель решения проблемы);

– название участка, подразделения, предприятия и т. д.;

– дату составления отчета.

2. Составьте описание проблемной ситуации.

А. Изобразите проблему графически.

Б. Продемонстрируйте влияние проблемы на прочие важные показатели деловой активности.

В. Обозначьте направление потока информации стрелками, чтобы читатель видел последовательность изложения.

Г. Описывая проблемную ситуацию, ее последствия и обосновывая выбор данной проблемы, следите, чтобы число маркированных списков не превышало четырех.

Д. Есть ли неопровержимый довод в пользу решения именно этой проблемы? (Ее значимость должна быть очевидна.)

3. Изложите материал, касающийся анализа проблемы.

А. Как можно шире используйте схемы, графики и диаграммы, иллюстрируя уточнение проблемы и отбор основных причин.

Б. Избегайте списков возможных причин, вероятных причин и т. п. Описывайте факты, используя данные.

В. Следите, чтобы ваш анализ шаг за шагом продвигался от проблемы к коренной причине (причинам). (Это графическая версия метода «пяти почему».)

Г. Используйте стрелки, чтобы читателю была понятна последовательность изложения.

Д. Убедитесь, что коренные причины установлены правильно. (Они должны соответствовать четырем критериям, перечисленным в главе 15.)

4. Изложите план действий.

А. Определите краткосрочные временные и долгосрочные постоянные контрмеры.

Б. Если предстоит значительная работа, есть ли возможность разбить ее на несколько этапов, которые можно завершить в заранее установленные сроки?

В. Были ли реализованы все запланированные преобразования?

5. Опишите результаты вашей работы в разделе, посвященном результатам.

А. Проиллюстрируйте последствия конкретных действий графиками (отметьте даты внедрения).

Б. Носит ли улучшение стабильный характер?

В. Опишите влияние усовершенствования на показатели эффективности, представленные в разделе, посвященном формулировке проблемы.

Г. Для описания результатов используйте маркированный список, включающий не более четырех позиций.

6. Поясните действия, которые вы намерены предпринять в дальнейшем.

А. Есть ли необходимость продолжать работу над проблемой?

Б. Нужна ли дополнительная поддержка извне?

В. Каким образом будет делегироваться ответственность за поддержание результатов?

Г. Намерены ли вы взяться за следующую проблему, и если да, то за какую именно?

7. Проанализируйте готовый отчет формата A3 совместно с коллегами, давая им возможность высказать свое мнение. Обращайте особое внимание на любые вопросы и пояснения, необходимые для понимания. Они служат показателями ваших упущений при подаче информации. Возьмите их на заметку, чтобы повысить качество следующего отчета. Так вы практикуетесь в искусстве хансей (размышление и применение усвоенных уроков).

Допустим, вы понимаете, что ваша компания должна стать бережливой. Кругом полным-полно потерь, вы не проходите большинство тестов, культура далека от уровня Toyota. Система лидеров отсутствует, эффективных рабочих групп нет, функциональные отделы большую часть времени находятся в состоянии конфронтации, методы решения проблем поверхностны и непоследовательны. Хотя на отдельных участках вы опробовали некоторые инструменты бережливого производства и даже получили неплохие краткосрочные результаты, закрепить успехи не удалось.

Добро пожаловать в реальность, в которой пребывает большинство компаний мира. Даже Toyota приходится работать не покладая рук, поддерживая свое дао. Распространение дао за пределами Японии дается компании еще труднее. Это неустанный, тяжелый труд.

С чего начать? В этой главе мы поговорим о стратегии и тактике. Начиная внедрять бережливое производство, вам нужно решить, на чем сконцентрировать усилия. Иначе говоря, необходим план. Предстоит много работы, и есть множество способов ее выполнить.

Мы утверждаем, что все уровни четырехкомпонентной модели Toyota – философия, процесс, сотрудники и партнеры и решение проблем – сложнейшим образом переплетаются между собой. Это единая система. Но с чего-то все равно придется начинать. Даже если вы несколько лет безрезультатно занимаетесь освоением бережливого производства, нужна точка старта, чтобы дать процессу новый импульс. У вас есть не менее четырех вариантов:

1. Философия. Можно начать с выездного собрания высшего руководства и выработать четкую концепцию превращения компании в бережливое предприятие.

2. Процесс. Можно начать с внедрения бережливого производства через создание связанных потоков создания ценности, о чем рассказывается в части III этой книги.

3. Сотрудники. Можно начать с обучения людей новому образу мышления – философии бережливого производства, – и таким образом дать толчок преобразованию культуры.

4. Решение проблем. Можно обучить людей методологии решения проблем, дать им возможность собираться вместе и разбирать реальные ситуации.