Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

У нас было достаточно возможностей увидеть, как крупные международные компании внедряют бережливое производство в своих корпорациях. В их числе Ford, General Motors, Delphi, PPG, Boeing, Northhup Grumman, ВВС и ВМС США, United Technologies и многие другие. Во всех случаях ясно просматривается тенденция: некоторые производственные предприятия в деле бережливого производства значительно опережают другие (часто большинство), которые занимаются внедрением поверхностно, зачастую ограничиваясь ритуалом. Посетите такие заводы и посмотрите, что там происходит. В чем разница? Ответ всегда один – руководство. По меньшей мере в 90 % случаев успешного внедрения бережливого производства директор завода уверен в успехе, имеет видение и знает, что нужно делать. В остальных 10 % эта работа поручается представителю высшего менеджмента, например руководителю производства или заместителю директора завода, а сам директор остается в стороне.

Лидеры умеют руководить, а руководство означает эффективное применение власти. Как этому научить? Ведутся горячие споры о том, чему можно и чему нельзя научить в школе бизнеса. Мы убеждены, что в школе бизнеса нельзя научить лидерству. Вопрос в том, можно ли научить этому вообще, или эта способность дается нам от рождения. Как бы то ни было, компании могут сделать очень многое, чтобы взрастить лидеров, в том числе:

• тщательно отбирать лидеров;

• обеспечить потенциальным лидерам наставническую помощь со стороны успешных лидеров;

• создавать условия, которые требуют от людей напряжения сил и позволяют потенциальным лидерам проявить себя;

• обеспечить лидеров необходимой поддержкой и инструментами, чтобы их работа была более результативной.

В Toyota перечисленные методы весьма успешно используют на всех уровнях – от лидера команды и лидера группы до директора предприятия, главного инженера и руководителей высшего ранга. Лидеров тщательно отбирают и заботливо взращивают. Каждый лидер знает, что одна из важнейших задач, которые стоят перед ним, – заниматься воспитанием и развитием людей, в том числе будущих лидеров. Все в дао Toyota ориентировано на то, чтобы стимулировать рост и развитие людей, и такие условия позволяют лидеру проявить себя и добиться успеха. Инструменты производственной системы Toyota, культура Toyota и единая структура управления представляют собой плодородную почву для одаренных от природы лидеров.

Перемены невозможны без умелых лидеров [31]. Но каково их место в организации? Ответ: лидеры необходимы на высшем, среднем и низовом уровне. Давайте рассмотрим каждый из этих уровней, а потом поговорим, что значит стать учителем или тренером по бережливому производству.

Поведение «людей с передовой» отражает образ действий высшего руководства. В главе 11 мы говорили о том, что лидеры Toyota – практики. Их можно увидеть в цеху, конструкторском бюро и любом другом месте, где кипит работа. Они в полной мере овладели искусством генти генбуцу и умеют наблюдать и видеть, что происходит на самом деле. Везде, куда бы они ни отправились, они занимаются обучением и коучингом.

Но подобно прочим лидерам, им тоже приходится действовать с помощью других людей. В сущности, именно так можно определить лидера – это тот, кто имеет последователей. Мы не рассчитываем, что лидер будет заниматься деталями разработки или внедрения. Так в чем же состоит его роль?

На рис. 20–1 показана типовая структура руководства преобразованиями при освоении бережливого производства. Каждая из ролей, обозначенных на схеме, необходима, при этом спонсор проекта со стороны высшего руководства задействован в процессе в двух аспектах. С одной стороны, он предоставляет необходимые ресурсы – в том числе деньги, но не только. С другой стороны, в его распоряжении все источники власти, которые позволяют добиться желаемого результата.

Не забывайте, мы имеем дело с корпоративными принципами. Перемены всегда вызывают сопротивление. Всегда есть люди, которые считают, что перемены идут вразрез с их личными интересами или интересами подразделения. Рассмотрим следующий пример.

У одного из наших клиентов – военной базы, которая выполняла ремонт самолетов, – все ремонтные рабочие должны были списывать часы работы на тот или иной заказ. Чтобы привлечь рабочих к участию в проектах по внедрению бережливого производства, их сняли с привычной работы и объединили в команды для проведения практических семинаров по кайдзен. Внедрение шло весьма интенсивно, несколько проектов велось параллельно, и в их реализации участвовали десятки рабочих. Прилагались все силы, чтобы ускорить ремонт самолетов, удовлетворяя нуждам потребителя. Результаты преобразований были весьма впечатляющими, и теперь по срокам выполнения работы завод опережал многие другие. Выгода должна была исчисляться десятками миллионов долларов. Однако часть времени рабочих теперь списывалась в бюджет внедрения бережливого производства, который испытывал все большие и большие финансовые трудности. Руководство военной базы настаивало, чтобы директор завода прекратил внедрение бережливого производства. То же самое предполагалось сделать и на предприятии по ремонту двигателей. Его руководитель мог бы уступить, если бы не командующий базой, который разрешил ему привлекать рабочих к проведению семинаров. Командующий был сторонником бережливого производства и знал, что поступает правильно.

Интересно, что повышенные затраты на проект возникали в результате «искажений», которые давала система учета. Все рабочие, которые участвовали в освоении бережливого производства, были на повременной оплате, но во время кайдзен или при ремонте самолета они получали твердый оклад. Фактически внедрение бережливого производства вело к повышению производительности и высвобождению значительного количества ремонтных рабочих. Переменные издержки на ремонт снижались, но поскольку система учета требовала рабочих списывать часы, они списывали их на бюджет внедрения бережливого производства, превышая тем самым его расходную часть. Руководство базы, находясь во власти этих цифр, было готов выступить на борьбу с программой освоения бережливого производства, которая, по его мнению, обходилась слишком дорого. Оно видел затраты, но не замечало выгод. На самом деле выгоды были весьма значительны, а ни о каких предельных издержках, связанных с рабочим временем, не было и речи. При этом рабочие набирались опыта и активно поддерживали внедрение бережливого производства.