Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

5) осуществляет коучинг лидеров на всех уровнях;

6) разрабатывает бережливую систему процессов (принципы, показатели, оценка, методы, стандартные рабочие процедуры);

7) стимулирует внутренние преобразования;

8) обучается в других организациях и приносит с собой новые идеи.

Тренер быстрого приготовления

Поскольку инструменты и концепции бережливого производства по сути весьма логичны, может показаться, что подготовить тренера по бережливому производству несложно. Множество университетов и профессиональных ассоциаций готовы выдать соответствующий диплом. Однако хотя во время обучения можно узнать массу полезных вещей, освоить учебную программу – еще не значит стать квалифицированным тренером.

Есть два вида знания: процедурное знание и неявное знание. Процедурное знание, например о том, как создавать ячейки, можно приобрести в аудитории. Неявное знание приобретается на опыте под руководством умелого наставника. Для того чтобы понять, когда уместно создание ячейки, когда уровень стабильности позволяет создать ячейку для потока единичных изделий, как сделать сторонниками данной концепции представителей менеджмента, в какой точке связанного потока создания ценности должна находиться ячейка, как определить оптимальные параметры ячейки и многое другое, требуется скорее неявное, нежели процедурное знание. «История двух поршней», приведенная ниже, – наглядный пример того, как исполненные благих намерений менеджеры и инженеры, которые прошли весьма основательную формальную подготовку в области бережливого производства, не прислушались к эксперту по TPS и приняли массу неправильных решений, создавая ячейку для станочной обработки. Перспектива получить тренера быстрого приготовления с помощью интенсивной и непродолжительной программы обучения представляется некоторым менеджерам чрезвычайно соблазнительной. Не поддавайтесь искушению! Чтобы сформировать базовые навыки, которые впоследствии позволят стать хорошим тренером, нужно в течение нескольких лет приобретать опыт, неоднократно принимая участие в создании бережливого потока создания ценности в качестве члена команды, а затем ее лидера (см. программу по созданию образцовой линии в главе 19). Приобретать такой опыт следует под руководством умелого наставника, за плечами которого не менее 5–10 лет серьезной работы в области бережливого производства.

Идеальная организационная структура программы освоения бережливого производства, приведенная на рис. 20–1, предполагает, что спонсор, хозяин процесса и команда, которая работает с потоком создания ценности, возглавляют преобразования. К сожалению, в большинстве случаев это не соответствует действительности, особенно на ранних этапах преобразований. Чтобы обучение шло, а дело двигалось, необходим внешний импульс, который обеспечивает энергичный сэнсэй (консультант) со стороны. В то же время, когда результаты для линейных руководителей становятся очевидными, растет желание воспользоваться услугами внутреннего тренера по бережливому производству: «Пожалуйста, займитесь потом моим участком». Это явный признак прогресса, а значит, работа тренера становится куда более приятной.

Поскольку тренер играет в этом процессе решающую роль, их отбор следует проводить как можно более тщательно. Тренер по бережливому производству должен обладать следующими качествами:

1) быть толковым и расторопным;

2) обладать хорошей памятью;

3) иметь тягу к знаниям;

4) иметь опыт практической работы;

5) быть страстным приверженцем совершенствования процессов;

6) обладать управленческими навыками;

7) уметь ладить с людьми;

8) обладать развитыми коммуникативными навыками (устными и письменными);

9) иметь базовые технические навыки (уметь работать с таблицами, графиками, данными и т. д.);

10) владеть системным мышлением (понимание потока процесса и т. д.);

11) уметь решать проблемы;

12) любить много читать;

13) быть открытым для новых идей;

14) быть собранным и организованным.

Это примерный перечень навыков и качеств, на который следует ориентироваться при поиске тренера. Однако обладать перечисленными качествами еще не значит стать тренером по бережливому производству. Тренеру нужна подготовка. Отчасти речь идет о технических навыках работы с инструментами бережливого производства. В этом отношении прекрасным подспорьем может стать чтение соответствующей литературы, а возможно, и курс по бережливому производству в университете. Однако более основательную подготовку, которая имеет решающее значение, тренер получает в процессе работы. В этом может помочь лишь тот, кто уже стал умелым наставником по бережливому производству. Речь идет о сэнсэе.

В Японии сэнсэем называют любого учителя. Однако за этим словом стоит нечто большее, а именно – тесные взаимоотношения. Сэнсэй пользуется глубоким уважением за знание и мудрость. Ученик стремится научиться у сэнсэя. Сэнсэй уже прошел путь, который предстоит пройти ученику.

Некоторым компаниям удается обзавестись собственным сэнсэем, который обучает и тренирует персонал. Таким сэнсэем может стать тот, кто ранее работал под руководством наставника или был менеджером в другой компании. Так, некоторые директора заводов и вице-президенты, в прошлом – менеджеры Toyota, естественным образом становятся сэнсэями. Однако чаще роль сэнсэя выполняют внешние консультанты, которые приобрели свои знания на опыте, возможно, работая в Toyota.

Самое важное для сэнсэя – быть учителем. Не рассчитывайте, что сэнсэй сделает все за вас. Учитель хорош настолько, насколько хороши его ученики. Поэтому именно тщательный отбор будущих тренеров, которым предстоит учиться у сэнсэя, определит, сможете ли вы реализовать потенциал сэнсэя в полной мере.

У каждого сэнсэя своя манера преподавания. Тайити Оно использовал весьма жесткие методы обучения, оказывая на ученика психологическое, а порой и физическое давление. Задача сэнсэя при таком подходе – выявить промах и дать ему жесткую критическую оценку, чтобы ученик осознал, что несовершенен и должен упорно трудиться, чтобы выйти на соответствующий уровень. Некоторые сэнсэи, работающие по найму, – опытные консультанты по бережливому производству – полагают, что должны быть мягче и деликатнее, и заходят в этом стремлении слишком далеко. Они знают, что, если их критика будет слишком жесткой, они могут лишиться работы. Поэтому они превращаются в членов группы и выполняют значительную часть работы самостоятельно.

В большинстве случаев сэнсэй не должен быть ни слишком суров, ни слишком мягок и не должен выполнять работу своими руками. Он должен вести в бой тех, кого обучает. Часто для этого нужно поставить перед учеником сложную задачу и отойти в сторону, давая ученику возможность испытать свои силы, а порой и потерпеть неудачу. Затем можно вмешаться и преподать урок. Так выглядит процесс обучения на опыте. Чтобы усвоить урок, ученик должен выполнить работу сам, воспринимая стоящую перед ним задачу как вызов. Вряд ли он научится многому, если будет лишь наблюдать за работой сэнсэя.