Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Руководитель проекта A1 отвечал за перевод прежнего семейства продуктов A1 с существующего завода на другой, где установлено совершенно новое оборудование. Руководитель проекта X10 отвечал за оптимальную концепцию линии X10, которую предстояло добавить к комплексу двух уже функционирующих модулей X10 на новом заводе.

Хотя две линии производили поршни для разных продуктовых семейств, на бумаге процессы их изготовления выглядели очень похоже.

При выборе оборудования для линии X10 решающую роль сыграли предпочтения директора завода, который с целью сохранения единообразия остановился на том же типе станков, что использовался для производства поршней X10 раньше. При выборе станков для линии A1 перевесили рекомендации Ёсина, и в качестве поставщика была избрана компания Toyoda Machinery Works (TMW). Эта компания надеялась завязать с Acme прочные, долгосрочные отношения. Acme давно была хорошо известна как производитель шлифовальных станков, но на американском рынке станков для механообработки она присутствовала недавно.

Далее мы более подробно поговорим о некоторых технических решениях, принятых каждой из команд. Мы не собираемся читать лекции по механообработке, но хотим наглядно и подробно проиллюстрировать образ мышления, который необходим для разработки по-настоящему бережливой производственной линии.

Ёсина считал, что его дело – направлять ход работ, не навязывая своего мнения по части технических решений. Он давал рекомендации общего характера и высказывал свои соображения в отношении идей, которые предлагали команды. Команда A1 внимательно прислушивалась к своему наставнику, стремясь узнать как можно больше, и ее решения были воплощением концепций бережливого производства. Одной из задач стала организация материального потока: команда хотела организовать поток единичных изделий, понимая все ограничения, которые накладывали условия работы. Вместо того чтобы сразу создавать поток единичных изделий, команда решила обрабатывать четыре поршня одновременно. В пользу такого решения говорили следующие соображения. Во-первых, это позволит идеально сбалансировать работу, поскольку станок позволяет одновременно обрабатывать четыре поршня. Взяв четыре поршня (по два в каждую руку), оператор устанавливает их в станок, замыкая тем самым пружинный контакт, после чего переходит к соседнему станку, чтобы забрать четыре поршня, которые автоматически выталкиваются, готовые к очередной операции обработки. Во-вторых, время цикла станочной обработки таково, что для бесперебойного обеспечения деталями сборочного участка линии A1 за один цикл нужно обрабатывать четыре поршня, поскольку это позволяет уложиться во время такта.

Но при одновременной обработке четырех поршней образовывалось такое количество стружки, что было непонятно, как добиться, чтобы зажимные приспособления, которые TMW поставляла вместе с оборудованием, оставались чистыми. Если зажимные приспособления не будут чистыми при обработке каждой детали, это негативно отразится на показателе качества с первого раза. Представители TMW обратились к своей базе данных о процессах и предложили команде обрабатывать поршни горизонтально, поскольку тогда центробежная сила и сила тяжести будут отбрасывать стружку в сторону, не позволяя им скапливаться вокруг деталей и зажимных приспособлений. Высказав это предложение Ёсина, члены команды смотрели на него, ожидая реакции. Ёсина кивнул в знак согласия.

Следующий вопрос касался планировки линии. Места на участке, отведенном под линию A1, было немного, но команда хотела последовать совету Ёсина и расположить станки в линию. Члены команды хорошо помнили, что говорил Ёсина о достоинствах такого подхода на одной из их встреч:

«Для потребителя завод – все равно что витрина магазина. Размещение станков должно производить благоприятное впечатление на посетителей. Никаких изолированных островков. Поточные линии должны быть прямыми, а станки – стоять друг за другом, чтобы взгляду открывалась ровная, аккуратная линия. Поток от получения материала до отгрузки готовых изделий должен быть простым. Лишь если работа имеет достаточно продолжительное время цикла и оператору приходится выполнять несколько операций и много ходить, следует создавать ячейки U– или L-образной формы, которые позволяют сократить расстояние и устранить потери времени на ходьбу. Всегда представляйте себя на месте детали: куда бы вам хотелось отправиться дальше? Желали бы вы между поступлением и отгрузкой следовать сложным, извилистым маршрутом или вы предпочли бы прямой путь от поставщика к потребителю?»

Последней из поднятых тем было удобство обслуживания. Предшествующее поколение станков A1 пользовалось дурной славой среди обслуживающего персонала, поскольку поддерживать их в рабочем состоянии было очень нелегко. Датчики и точки смазки были разбросаны по всему станку, а график профилактического обслуживания отсутствовал. Стремясь преодолеть подобную практику, команда A1 решила сделать первый шаг в этом направлении и позаботиться о том, чтобы все визуальные индикаторы состояния станка были вынесены на единую плоскость в нерабочей зоне и были доступны при техобслуживании.

Ёсина внимательно просмотрел все представленные материалы и, судя по всему, остался доволен. Он не думал, что все пройдет, как запланировано, так как понимал, что по ходу дела наверняка возникнут проблемы, которые потребуют принятия контрмер. Тем не менее он одобрил базовые принципы, на которые опиралась команда при разработке решений.

Команда X10 относилась к Ёсина иначе. Казалось, все ее члены считают, что его присутствие лишь отвлекает их от более срочных дел. Они вежливо выслушивали его соображения, но принимали решения с учетом более привычных критериев, главным образом краткосрочных издержек.

Представив Ёсина свои идеи, они начали на все лады превозносить экономию, которой удалось добиться, заказав зажимные приспособления у одной из местных компаний, вместо того чтобы покупать их у производителя станков. Ответственный за снабжение по семейству продуктов X10 подсчитал, что заказ оснастки у местного производителя сразу позволит снизить издержки на 8 %. Кроме того, поскольку предприятие поставщика зажимных приспособлений расположено неподалеку, это даст возможность быстро пополнять запас выходящих из строя зажимных приспособлений или вносить изменения в их конструкцию.

Затем команда рассказала о своих достижениях в создании потока единичных изделий. Члены команды знали, что поток единичных изделий – это идеал бережливого производства (об этом говорили на одном из практических семинаров в Acme, в котором участвовали члены группы), и не сомневались, что Ёсина одобрит их подход. Команда особенно гордилась тем, что в ходе одной из конечных операций из заготовки получалось целых два поршня. Это непременно позволит повысить показатели производительности линии, ведь на начальных этапах процесса будет обрабатываться всего одна деталь, а в итоге из нее получится два готовых изделия.