Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Руководитель проекта A1 был убежденным сторонником бережливого производства и стремился учиться. Директор завода предоставил ему полную свободу действий, позволив самому решать, какой быть будущей линии. Мы воздаем директору должное за невмешательство. Но когда инженер проекта X10 отказался от возможности учиться и вернулся к традиционному образу мышления, директор завода немедленно принял его сторону, препятствуя реализации новаторских идей Ёсина. Примером тому служит одобрение директором чрезмерно сложной планировки линии, которую пытались вписать в свободное место, вместо того чтобы постараться обеспечить рекомендованную прямолинейную компоновку. Казалось бы, у директора завода были все основания последовать совету высокооплачиваемого и знающего консультанта и создать образцовую линию, которая позволит заводу стать более заметным в компании предприятием. Но когда настал критический момент, он решил пойти удобным, проторенным путем. Он считал, что директор завода не обязан ходить в цех и смотреть, что творится на самом деле.

2. Есть разница между поставщиком и сильным техническим партнером. Несомненно, линия A1 очень выиграла от работы с Toyoda Machinery Works. Команда X10 якобы для обеспечения единообразия выбрала для своей линии станки, которые к тому времени уже эксплуатировались на заводе, производя некачественные детали, причем коренные причины низкого качества так и не были установлены. Оснастку они решили закупить у других производителей, погнавшись за дешевизной и удобством работы с поставщиком, расположенным неподалеку, однако при этом не учли, что особенности оснастки тесно связаны с конструкцией станка. Ёсина, опытный специалист и знаток дао Toyota, понимал, что, если вначале потратить чуть больше на хорошие инструменты и оснастку, это позволит снизить общие затраты в дальнейшем. В то время как на линии X10 стояли станки разных марок, совмещение которых уже вызывало проблемы в работе созданных ранее модулей X10, группа A1 опиралась на опыт Ёсина и TMW. Именно это помогло ей решить, как выстроить процесс изготовления поршней и какие станки использовать. Ёсина и TMW опирались на обширные знания о станках и процессах, что позволило обеспечить надежность и стабильность производственного процесса.

3. Есть разница между теоретическим усвоением концепций TPS и глубинным пониманием. В компании годами обучали персонал бережливому производству, и все были хорошо знакомы с терминологией TPS. Однако стоящие перед машинной обработкой проблемы было решить не так просто. Принятие верных технических решений давалось командам нелегко, несмотря на опыт инженерной работы и подготовку, связанную с TPS.

Основным различием между линиями X10 и A1, которое, скорее всего, существенно влияло на показатели качества, была плоскость перемещения инструмента. На линии X10 инструмент перемещался вертикально, а деталь фиксировалась в плоскости xy. Под действием силы тяжести стружка и охлаждающая жидкость попадали на инструмент, а затем – на детали. Постепенно отходы накапливались, что вело к росту числа дефектных поршней. На линии A1 инструмент перемещался горизонтально, а деталь зажималась в плоскости yz. Хотя при таком конструктивном решении стружка и охлаждающая жидкость все равно падали вниз, они не попадали на деталь, а улавливались сепаратором, после чего стружка отправлялась на переработку, а охлаждающая жидкость была готова к повторному использованию. Это тонкое техническое различие говорит о пристальном внимании к деталям, которое отличает дао Toyota.

Другим примером технических различий между двумя линиями было превратное истолкование командой X10 концепции потока единичных изделий. Они поняли эту идею слишком буквально, и это имело ряд последствий для процесса механообработки. Во-первых, возможности оператора использовались недостаточно эффективно. Основные обязанности оператора в процессе обработки – это проверка качества, смена инструмента и выявление мелких неисправностей. Все это оператор делает, снимая обрабатываемые детали с одного станка, устанавливая их на другой и запуская очередной цикл обработки. Если оператор за один цикл переустанавливает всего одну деталь, его потенциал не используется в полной мере. Более того, команда X10 совершила роковую ошибку, не учитывая порядок установки оборудования. Станок, который они приобрели, мог обрабатывать несколько поршней одновременно, и для изготовления конечного продукта требовалось четыре поршня, однако команда решила во что бы то ни стало создать поток единичных изделий. (См. модель сокращения потерь на рис. 5–1, глава 5.) Базовый принцип состоит в сокращении потерь. Поток – это метод выявления проблем, и поток единичных изделий – далеко не всегда лучший метод. В данном случае он лишь увеличил объем потерь.

4. Встраивание качества предпочтительнее сложных технических решений. Дзидока, или встраивание в процесс свойственной человеку способности отличать качественный продукт, представляет собой элемент производственной системы Toyota. К сожалению, команды X10 и A1 поняли его по-разному. По-видимому, команда X10 считала, что программное обеспечение для сбора данных, которое она намеревалась использовать, предупредит передачу некачественных деталей на следующий процесс, и казалось бы, такая цель весьма похвальна. Но данная система была нацелена на обнаружение дефектов, а не на их предотвращение. Речь шла об автоматизации сбора данных, а не о выявлении коренной причины проблемы и оперативном принятии контрмер. Для сравнения следует отметить, что линия A1 была разработана таким образом, чтобы предупредить появление дефектов за счет продуманного процесса, в том числе физических параметров обработки деталей. Показатели эффективности работы каждой из линий говорят о том, что создание процесса, который позволяет предупредить производство некачественных деталей, дает намного лучшие результаты, чем поиск ошибок, которые допускает менее продуманная система.

5. Самые дешевые в краткосрочном аспекте решения в долгосрочной перспективе могут обойтись очень дорого. Решение сэкономить $95 000 на покупке оборудования для нанесения металлического покрытия позволило сократить капиталовложения на начальном этапе работы, однако привело к увеличению времени выполнения заказа и росту объема запасов. К тому же оно мешало Acme быстро решать проблемы, поскольку компания не могла повлиять на дефекты, поступающие от поставщика, причем в последнее время количество таких дефектов возросло. Это еще один пример недальновидного мышления, ориентированного на краткосрочные результаты. Ему можно противопоставить мышление, ориентированное на минимизацию общих затрат в течение жизненного цикла изделия.