Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Вы получаете то, что измеряете! Сколько раз мы слышали эти слова? Если вы измеряете число продуктов, изготавливаемых в течение человеко-часа, вы получаете перепроизводство. Если вы измеряете отклонения от бюджета, вы заставляете людей стремиться увеличить бюджет или сократить затраты, даже если речь идет о выгодных капиталовложениях. Если вы измеряете квартальные прибыли, вы заставляете компанию урезать все расходы в конце квартала, чтобы добиться нужных показателей. Все эти высказывания истинны. Узкий подход, предполагающий оценку изолированных аспектов бизнеса и применение карательных мер к тем, кто не сумеет быстро выдать нужные показатели, ведет к тому, что менеджеры тратят все силы на то, чтобы показатели выглядели наилучшим образом, даже если это идет в ущерб совершенствованию в долгосрочной перспективе.

Есть много хороших книг, рассказывающих о системе показателей бережливого производства. Какие показатели стимулируют совершенствование? С точки зрения высказанных выше соображений о власти вопрос о показателях бережливого производства связан с применением принуждения и вознаграждения. Как заставить людей делать то, что нужно, с помощью показателей, которые обеспечат адекватное применение вознаграждения или карательных мер?

Используйте комплекс показателей, который позволяет увидеть проблемы и достижения

Ни для кого не секрет, что любая крупная компания управляется при помощи показателей. Существует ряд показателей, которые рассматриваются как индикаторы благополучия бизнеса, и именно на них ориентируется высшее руководство. Если речь идет о таких традиционных показателях, как отклонение фактического фонда оплаты труда от нормативного, отношение прямых и косвенных издержек и т. п., любое упоминание о бережливом производстве бесполезно. Мы говорим об одном, а измеряем совсем другое. Поэтому необходимо расширить комплекс показателей, которые анализирует высшее руководство. Руководствуйтесь несложным принципом измерять «большую пятерку» показателей: качество, затраты, дисциплину поставок, безопасность и моральный дух. Если данные показатели измеряются, тенденции в отношении целевых показателей отслеживаются, а высший менеджмент реагирует на отклонение от плана, значит, вы продвигаетесь вперед, держа курс на бережливое производство. Главное при этом – избегать перекосов. К примеру, если вы ориентируетесь только на затраты, менеджеры тут же сосредоточатся исключительно на затратах. Если отслеживаются только затраты на рабочую силу, перекос будет еще сильнее. Используйте разнообразные показатели состояния бизнеса и помните, что это всего лишь показатели. Если какой-то из них свидетельствует о наличии проблемы, отправляйтесь на место событий, понаблюдайте за происходящим и разберитесь, в чем подлинная проблема. После этого разработайте контрмеры, которые помогут ее устранить.

Мы занимаемся обучением и консультированием долгие годы, и вопрос о системе правильных показателей бережливого производства возникает постоянно. Мы неизменно предлагаем представителям компании взглянуть на собственные показатели и задать себе два вопроса: «Какие показатели поощряют нежелательное поведение, идущее вразрез с принципами бережливого производства, а какие ведут к наказанию за правильное поведение?» и «Как привести их в соответствие с показателями, стимулирующими надлежащее поведение?». Это чрезвычайно полезное упражнение. Тем не менее, когда нас спрашивают, каковы «правильные показатели бережливого производства», мы начинаем беспокоиться, и вот почему.

1. Власть может проявляться не только через вознаграждения и принуждения. Что еще может стимулировать надлежащее поведение? Изменение системы показателей – несложный бюрократический метод управления людьми. Зачастую он просто оправдывает неспособность сформировать подлинное лидерство.

2. Невозможно точно измерить все виды желательного поведения. К сожалению, измеряя модели поведения A, B и C, вы, скорее всего, сконцентрируетесь именно на этих видах поведения и будете уделять меньше внимания моделям D, E и F, которые могут оказаться не менее важными, но плохо поддаваться измерению.

3. Нас интересует создание мотивации непрерывного совершенствования и инноваций. Если вы держите людей в ежовых рукавицах, контролируя каждый их шаг, скорее всего, вместо новаторского мышления вы получите механическую работу, ориентированную на измеряемые показатели.

4. Нам известно: когда вознаграждение прекращается или у субъекта возникает ощущение, что он не получает заслуженного, мотивация исчезает.

Стандартизированный процесс лучше поддается измерению и совершенствованию

Основной смысл измерения – убедиться в позитивной динамике совершенствования. Если процесс не стандартизирован, эффективное измерение невозможно. Вариация параметров слишком велика, а база сравнения для оценки результирующих измерений отсутствует. Стандартизированный процесс имеет определенные параметры, такие как время такта и поступающие от потребителя сигналы об уровне спроса, а стандартизированное использование ресурсов обеспечивает контроль затрат. Определить, выполняет ли процесс требования, предъявляемые потребителем, очень легко. Голос потребителя представлен визуально. Можно без труда измерить общие затраты, поскольку базовые издержки остаются неизменными, меняется только время. Время выполнения процесса, необходимое для удовлетворения потребителя, варьируется в зависимости от производительности. Что происходит, если вытягивание со стороны потребителя прекращается? Чтобы предотвратить перепроизводство, в соответствии с условиями договоренности процесс должен остановиться. Если мой процесс останавливается, мои затраты растут, а производительность труда падает. А это несправедливо по отношению ко мне, верно? Поэтому, оценивая любой процесс, необходимо учитывать разные показатели. Нужно принимать во внимание стабильность обслуживания потребителя при минимальных затратах. В Toyota, если процесс останавливается из-за того, что прекращается вытягивание со стороны потребителя, никто не винит процесс-поставщик. Все просто «ждут канбан». Операция ожидает поступления очередного сигнала от поставщика, и время ожидания вычитается из доступного для работы времени, поэтому подобный простой не отражается на показателях производительности процесса.

В Toyota мы не знаем никого, кто занимался бы совершенствованием только ради денег или в угоду начальству. Должно быть, такие люди существуют, но мы не можем привести ни одного примера. При этом мы знаем множество людей, которые работают до изнеможения, чтобы сделать что-то во благо компании. Марк Твен с оттенком горечи сказал: «Всегда поступай правильно. Это доставит удовольствие некоторым и удивит всех остальных». Разве не замечательно создать культуру, в условиях которой ваши сотрудники будут совершать удивительные поступки, не оглядываясь на показатели?