Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

В главе 16 Дао Toyota рассказывается о разнообразных факторах мотивации, которые являются неотъемлемой частью работы в Toyota. Речь идет как о внутренней мотивации (упорная работа при решении трудной задачи с обратной связью, свидетельствующей о достижении цели), так и о внешней (похвала или небольшое денежное вознаграждение). Но мы не знаем никого, кто рассчитывает, что за каждую решенную проблему с ним расплатятся звонкой монетой.

Мы видели, какое удовлетворение и волнение испытывают те, кто завершает работу над проектом и получает ощутимые результаты. Желание порадовать потребителя, внести свой вклад в работу команды и сделать Toyota еще сильнее представляет собой мощный фактор мотивации.

Измерить свои достижения в создании обучающейся бережливой организации невозможно, и все же никакое совершенствование невозможно без системы показателей. Лучше всего воспринимать показатели как цели совершенствования. Применительно к бережливому производству уместно вспомнить про правило SMART (см. ниже). Движущей силой любого процесса совершенствования должны быть цели, отвечающие всем пяти параметрам. Следует периодически измерять показатели и наносить их значения на простые и наглядные графики, о которых рассказывалось в главе 14. Не нужно пытаться измерить все аспекты работы группы, завода или менеджера. Занимаясь конкретным проектом по усовершенствованию, рабочая или временная проектная группа и менеджеры ставят амбициозные, но реальные цели в отношении этого проекта, а затем измеряют прогресс в их достижении. Для постановки согласованных целей на всех уровнях, начиная с президента и заканчивая заводским цехом, в Toyota применяется метод хосин канри [34], или развертывание политики.

Цели и правило SMART

Цели должны быть:

Конкретными(Specific): Джон делает работу x (он – член команды, который отвечает за данную работу)

Измеримыми(Measurable): Джон отслеживает общую эффективность оборудования M7 и держит команду в курсе дела

Ориентированными на действие(Action-oriented): Джон возглавляет программу 5S и докладывает о результатах работы

Реалистичными(Realistic): к завтрашнему дню Джон должен подготовить краткие резюме на всех сотрудников

Ориентированными во времени(Time-based): Джон возглавляет программу 5S на участке 7 и доложит о результатах 12 июля

Нас часто спрашивают: «Как удержаться на том уровне, которого мы достигли к настоящему моменту?» Решающую роль здесь играет обычный контрольный листок, используемый при аудите. Единственно возможный способ понять, как удержаться на уровне, достигнутом в результате усовершенствования, – это проверить состояние участка, увидев происходящее своими глазами. Форма на рис. 20–4 предназначена для аудита стандартизированной работы. Она чрезвычайно проста и представляет собой перечень вопросов, на которые нужно ответить «да»/«нет». Аудиты проводятся лидером группы или работником, занимающим аналогичную должность, с заданной периодичностью, например раз в неделю или раз в две недели. Результаты суммируются, и итоговая оценка наносится на график, на котором следует отметить целевой показатель, что позволит судить о прогрессе в достижении цели. На рис. 20–5 представлена форма аудита системы хейдзунка (выравнивания).

Аудит стандартизированной работы в NUMMI несколько сложнее. В цехах стоят большие доски для аудита стандартизированной работы – камисибай (книга историй), напоминающие перфокарты. На доске в вертикальной колонке размещаются карточки – по одной для каждого рабочего места – с перечнем вопросов, требующих ответа «да»/«нет». Лидер группы ежедневно проверяет по одному процессу, наблюдая, выполняет ли член команды то, что написано в карте стандартизированной работы. При необходимости он отмечает выявленные расхождения и записывает контрмеры. После аудита соответствующая карточка вставляется в прорезь справа от основной колонки – это говорит о том, что аудит выполнен. Если в ходе аудита обнаружились проблемы, карточка поворачивается темной стороной наружу, что служит сигналом к принятию мер. Заместитель менеджера ежедневно проверяет состояние досок. Всего на сборочном заводе NUMMI таких досок более 90. Подобные доски используются и для всеобщего ухода за оборудованием. Менеджеры Toyota часто обходят производственные предприятия, проверяя правильность методов работы, применяемых на каждом участке.

Очень часто люди относятся к системам показателей пассивно. Кто-нибудь из представителей высшего руководства просматривает собранные данные, чтобы выявить проблемы и наказать виновного. Хосин канри и доски аудита представляют собой пример активного подхода к показателям. Люди, выполняющие работу, ставят цели, отслеживают прогресс в их достижении и принимают оперативные меры, если целевых показателей достичь не удается. Менеджеры посещают производственные участки для аудитов и общения с теми, кто занимается выполнением работы. Культура многих компаний не предполагает подобного образа действий.

Итак, вопрос в следующем: как создать культуру непрерывного совершенствования, при которой не нужно подстегивать совершенствование с помощью бесконечных измерений, а сознательные работники ставят амбициозные цели и сами отслеживают их выполнение?

Исследования в области социальной психологии, касающиеся взаимосвязи установок и поведения, имеют давнюю историю. Хотя перечень трудов на эту тему весьма обширен, а терминология сложна, выводы достаточно определенны. Когда людей спрашивают, каковы их убеждения, ответы не всегда позволяют прогнозировать их поведение. К примеру, человек может твердо заявить, что у него нет предубеждений в отношении меньшинств, однако своим поведением может демонстрировать, что такие предубеждения имеются. Обмен информацией и просвещение могут повлиять на форму и содержание высказываний таких людей, но не меняют их поведения.

В то же время, если нам удается изменить поведение, мы можем повлиять и на установки. К примеру, кто-то предпочитает не работать вместе с представителями ряда меньшинств, но если ему все-таки придется работать с ними бок о бок, весьма вероятно, что со временем его установки изменятся. Данный феномен объясняет теория когнитивного диссонанса, которая гласит, что человек стремится привести свои противоречивые представления в состояние гармонии. Работая с представителем меньшинства, мы видим его разумный и плодотворный подход к делу, и эти представления идут вразрез с нашей неприязнью к данному меньшинству. Простейший способ преодолеть несоответствие между данными фактами – изменить негативные установки по отношению к меньшинствам: «Может быть, они не так уж и плохи».