Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Теперь представим компанию вроде Denso, которая производит запчасти и отправляет их на склад Toyota. Далее представим структурное подразделение Denso, которое занимается разработкой продукции и проектирует системы обогрева, вентиляции и кондиционирования воздуха вместе с инженерами Toyota, работающими над созданием новой машины. А как насчет службы сбыта Toyota, которая продает машины дилерам? Во всех случаях действует единый принцип. Каждый партнер должен выйти на новый уровень стабильности, идя в ногу с Toyota, создать связанный поток, провести стандартизацию, а затем перейти к пошаговому выравниванию. Таков процесс непрерывного совершенствования. Если по уровню стабилизации Toyota значительно превзойдет своих партнеров, процесс остановится.

Toyota хочет, чтобы ее партнеры были независимы, поскольку, если они постоянно оглядываются на Toyota и ждут ее указаний, они никогда не обретут достаточный потенциал, чтобы совершенствоваться самостоятельно. Toyota не может стимулировать совершенствование поставщика, которое позволит ему достичь нужного ей уровня, поэтому представители компании говорят, что очень хорошо, если у поставщика есть собственная система, отличная от TPS. В сущности, такой подход даже поощряется… до тех пор, пока он работает. Если же возникает серьезная проблема с качеством, или проблема при запуске продукции в производство, или проблема, из-за которой работа в Toyota может остановиться, персонал Toyota без промедления берется за дело и начинает обучать поставщика дао Toyota. Возможно, терминология будет иной, но поставщика будут учить всем тем принципам, которые изложены в этой книге. Наш опыт говорит о том, что поставщики Toyota полны желания учиться, поскольку знают, что это оптимальный путь.

Таким образом, чтобы изменить не только внутренние процессы, но и своих партнеров и сделать ваши культуры совместимыми и взаимодополняющими, необходимы следующие условия:

1) вы должны осуществить серьезные внутренние преобразования;

2) вы должны взрастить лидеров, за которыми охотно пойдут ваши поставщики и у которых они будут учиться;

3) вы должны проявлять терпение, обучая поставщиков;

4) поставщики должны стремиться учиться у вас;

5) поставщики должны видеть ценность, которую добавляет им обучение;

6) со временем независимость поставщиков должна расти, в перспективе они должны сформировать собственную культуру бережливого производства.

Не опережайте события при обучении поставщиков бережливому производству

Трудно переоценить, насколько важно осуществить серьезные преобразования внутри, прежде чем браться за обучение бережливому производству поставщиков. Нам случалось видеть смехотворные ситуации, когда крупные компании, поигрывая мускулами, принимают решение просветить «маленький народец» – своих более мелких, «отсталых» поставщиков, даровав им бережливое производство. Проблема в том, что крупный и могущественный потребитель не идет дальше разговоров о бережливом производстве, бесконечных презентаций PowerPoint и ограниченного применения нескольких моделей. При этом поставщики будут упорно осваивать бережливое производство и значительно опередят своих потребителей. Когда потребители сначала пытаются учить поставщиков бережливому производству, а потом просят снизить цены, это равносильно охоте и собирательству.

Повторяем, Toyota хочет, чтобы поставщики имели собственную культуру. Но ей нужно, чтобы эта культура была совместима с ее культурой, а это значит, что поставщики должны применять базовые принципы дао Toyota. Так, если культура поставщика предполагает традиционную обработку крупными партиями и командные методы управления, ее затраты будут высоки, а работа с ней – чревата потенциальными сбоями. Toyota едва ли станет мириться с такой ситуацией. Однако если поставщик создал собственную, эффективную версию культуры бережливого производства, в Toyota это точно оценят.

Компания Delphi, о которой рассказывалось в главе 12, только приступает к созданию расширенного бережливого предприятия по образцу Toyota вместе со своими поставщиками. Представители высшего руководства Delphi, которые отвечают за снабжение, понимают, что решающий фактор успеха – это доверие поставщика. Стремясь решить эту задачу, они включили в перечень важнейших показателей результативности данные опросов поставщиков. Delphi заключила контракт с компанией Planning Perspectives, которая опрашивает поставщиков всех ведущих автомобилестроительных компаний, и попросила провести опрос поставщиков второго уровня. Результаты опроса за 2004 год были не слишком обнадеживающими. Поставщики считали, что Delphi не принадлежит к разумным и справедливым потребителям, которые заслуживают доверия. Это не было для Delphi неожиданностью, поскольку она долгие годы терпела произвол потребителей и в свою очередь была вынуждена весьма жестко обходиться с поставщиками. Теперь нужно было изменить антагонизм на взаимовыгодное сотрудничество. Delphi решает эту задачу с каждым из поставщиков в отдельности. Компания начала с того, что направила к поставщикам лучших экспертов по бережливому производству – как приглашенных консультантов, так и своих сотрудников, – чтобы помочь поставщикам сделать свои процессы бережливыми. Это начинание имело большой успех и стало первым шагом в завоевании расположения поставщиков. Разумеется, должно пройти некоторое время, прежде чем большинство ведущих поставщиков Delphi начнут всецело доверять своему потребителю, но в Delphi готовы вкладывать средства в развитие этих отношений и ждать, поскольку на становление расширенного бережливого предприятия нужны годы. Здесь делают все, чтобы со временем обеспечить совместимость культур и сформировать доверительные отношения как в самой компании, так и со своими партнерами – поставщиками.

Когда Дэвид Майер работал на заводе Toyota в Джорджтауне, его часто просили «сделать все, что в его силах». Это было скорее просьбой, чем приказом. В Toyota считают, что каждый должен делать все возможное, не щадя своих сил. Не нужно обсуждать, что «хорошо», «плохо», «истинно» или «ложно». Работники просто стараются сделать все, что они могут. И это все, что от них требуется. Мы думаем, что подобная просьба уместна в любой компании, которая решает непростую задачу внедрения одной из версий дао Toyota. Каждый должен делать все, что в его силах.

Нередко Дэвида просили: «попробуй, пожалуйста», а если он по каким-либо причинам не выполнял эту просьбу, ему говорили: «просто сделай». Нередко люди боятся экспериментировать из страха совершить ошибку или из боязни, что их поймут превратно. Одно можно сказать наверняка: не ошибается тот, кто ничего не делает. Когда речь шла о сложной задаче, превышающей возможности Дэвида, ему советовали «попробовать». Это один из лучших советов в мире. Прежде чем вы сможете по-настоящему оценить значение или пользу рекомендаций, которые даны в этой книге, нужно просто попробовать.