Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

ДЭВИД МАЙЕР одним из первых смог изучить TPS на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, где он был лидером группы. В Toyota Дэвид работал в подразделении по литью пластмасс. Более десяти лет – и в США, и в Японии – он учился у экспертов по TPS, в числе которых были японские координаторы, работающие на постоянной основе. Оставив Toyota, Дэвид основал Lean Associates, Inc., консультационную фирму, которая оказывает помощь во внедрении TPS.

Дэвид написал две главы книги «Бережливое производство: руководство для мастеров» (Lean Manufacturing: A Plant Floor Guide). Более восьми лет он работает лектором и тренером. Дэвид проводил презентацию практических семинаров по стандартизированной работе, составлению карт потока создания ценности и введению в основы бережливого производства для Общества инженеров-технологов США и на конференции по случаю вручения премии Сигео Синго. Дэвид консультировал компании из многих отраслей, в том числе автомобилестроительной, аэрокосмической, производства изделий из дерева и пластмасс, химической и металлообрабатывающей, а также сварочные и сборочные производства. Среди его клиентов были как производственные, так и сервисные компании. На деле показывая результаты TPS, он помогает компаниям сформировать базу знаний и навыков, необходимых для освоения бережливого производства.

Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Подробнее о методике быстрой переналадки читайте: Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – Прим. науч. ред.

Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – Прим. пер.

Подробнее о методе быстрой переналадки читайте в кн.: Синго С. Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – Прим. науч. ред.

Этим консультантом стал Эд Кеммерлинг, позднее к нему присоединился Сэм Талерико, у обоих за плечами был многолетний опыт применения методов бережливого производства в Ford Motor Company.

Masaaki Imai, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, New York: McGraw-Hill/Irwin, 1986 [Масааки Имаи. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005]. – Прим. пер.

Paul S. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive, 13:4, November 1999, 36–47.

TPS Handbook, 1989 by Toyota Motor Corporation.

Может также переводиться как сводная таблица стандартизированной работы. – Прим. науч. ред.

Имеется в виду стандарт ISO 9001:2000. – Прим. науч. ред.

Канбан не обязательно имеет форму карточки, он может быть и в электронной форме. – Прим. науч. ред.

Очень хороший инструмент для выявления причин подобных и других проблем – контрольные карты Шухарта. Подробнее о контрольных картах читайте в кн.: Нив Г. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – Прим. науч. ред.

Training Within Industry Service; Bureau of Training, War Manpower Commission, Washington, D.C., 1944.

Training Within Industry Service; Bureau of Training, War Manpower Commission, Washington, D.C., 1944.

Lions Club International – общественная организация бизнесменов. Основана в Америке Мэлвином Джонсом в 1917 году как крупнейшая национальная организация социальной помощи. – Прим. пер.

Ward A., Liker J.K., Sobek D. and Cristiano J. «The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster», Sloan Management Review, Spring, 1995: 43–61.

По данным бенчмаркингового исследования 223 поставщиков, проведенного в 2004 году компанией Planning Perspectives, Toyota и Honda лидировали во всех категориях. В ходе этого опроса выяснялось, какие компании в первую очередь заслуживают доверия поставщиков, сумели наладить оптимальный процесс коммуникации и заботятся о рентабельности своих партнеров.

В книге Дао Toyota представлена сходная модель, которая названа «иерархия потребностей в цепочке поставок». Она предназначалась для описания потребностей поставщиков, которое помогало превратить последних в надежных партнеров. Концепцию создания прочных взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками – модель, которая равным образом применима как к Toyota, так и к Honda, – впервые сформулировали Джеффри Лайкер и Томас Чой в статье Формирование прочных партнерских отношения с поставщиками («Building Deep Supplier Partnerships», Harvard Business Review, Dec. 2004, pp. 104–113).

Состоит из слов: дзи (я), су (самостоятельный), кен (учиться). Иными словами, ответственность за использование благоприятных возможностей для обучения возлагается на поставщиков, Toyota же обеспечивает им наставническую помощь.

На самом деле процесс может быть как раз стабильным – в том смысле, что его вариация предсказуема и не выходит за определенные пределы. Для определения стабильности процесса следует использовать контрольные карты. Подробнее о контрольных картах: Donald J. Wheeler, David S. Chambers Understanding Statistical Process Control (в 2007 году книга вышла на русском языке в издательстве «Альпина Бизнес Букс»). – Прим. науч. ред.

От английского Man, Method, Material, Machine. – Прим. науч. ред.

Более подробно об этой ситуации см.: Константино Б. Cedar Works: Переход к бережливому производству, под ред. Дж. Лайкера (Bill Constantino, «Cedar Works: Making the Transition to Lean»), Стать бережливым («Becoming Lean»), Productivity Press, 1997.

Данное высказывание часто приписывается Эйнштейну, хотя на самом деле он цитировал слова немецкого физика Людвига Больцмана (1844–1906). – Прим. пер.

Значительная часть изложенных соображений о стратегиях внедрения и цифры, иллюстрирующие разные стратегии, позаимствованы из курса, разработанного Биллом Константино, который читает его в Мичиганском университете. В прошлом Билл Константино был лидером группы в Toyota, где работал вместе с Дэвидом Майером.

Мы хотим поблагодарить Лестера Сазерленда и Дональда Линча, которые занимались исследованием данной ситуации вместе с нами.

Mike Rother and John Shook. Learning to See (version 1.3). Cambridge, Massachusetts: Lean Enterprise Institute, 2003 [Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005]. – Прим. пер.

Rick Harris, Chris Harris, and Earl Wilson. Making Material Flow. Cambridge, Massachusetts: Lean Enterprise Institute, 2003.

На самом деле описанный процесс подобен изображенному на рис. 19–5, хотя в нашем случае сборка представляет собой настоящий поток единичных изделий и связь с помощью очередей ФИФО отсутствует.