Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

По мере развития производства в России и подобных ей странах и выхода этих стран на международный рынок встает вопрос о том, какова оптимальная модель управления производственной компанией. Стоит ли делать ставку на западные модели с их сильными лидерами, руководящими радикальными преобразованиями, например как в General Electric? Например, метод шесть сигм ориентируется на «черных поясов» – героев-одиночек, которые изыскивают возможности снижения затрат и купаются в лучах славы. Или стоит взять на вооружение более последовательный и постепенный подход Toyota, где лидеры формируют культуру непрерывного совершенствования с учетом долгосрочной перспективы? Можно ли совместить и то и другое? Думаю, нет. Я считаю, что индивидуалистическая культура лидеров, форсирующих перемены, никогда не приведет к созданию обучающейся организации со стабильными, непрерывно совершенствующимися процессами. Я убежден, что это две совершенно разные парадигмы управления.

Должен признаться, я не знаток русской истории и культуры. Мне известно немногое. Родители моего отца иммигрировали в США из России до того, как он родился. Они были российскими евреями, и у них были веские основания уехать оттуда. Я побывал в России в начале 1990-х годов, когда ее экономическое состояние оставляло желать лучшего. Я приехал в Россию с группой американских ученых, которые читали лекции на круизном лайнере. Нам платили в рублях, но когда мы заходили в города, купить на эти деньги было нечего. Люди выглядели понурыми и подавленными. Я не видел худших условий жизни. Государственные предприятия были малоэффективными, а стимулы для повышения продуктивности отсутствовали. Дух предпринимательства едва начинал пробуждаться.

Сейчас Россия – страна с дешевой рабочей силой, развивающаяся страна. Консультантам из моей компании приходилось работать в Индии, Китае и Мексике. Я обнаружил, что развивающиеся страны при обучении демонстрируют непредвзятость, которой мне нередко недоставало в американских компаниях. Недавно я побывал в Индонезии. Посетив там завод Toyota, я был поражен атмосферой кайдзен. Иногда стремление улучшить положение побуждает вкладывать средства в людей, которым предстоит заниматься кайдзен. Верно и обратное. Как ни это прискорбно, но нередко успех порождает самодовольство. В Toyota считают, что самодовольство – злейший враг дао Toyota. Довольна ли Россия собой или она стремится стать лучше?

Я рекомендую российским компаниям серьезно взвесить возможности применения модели Toyota. Множество компаний по всему миру, которые испробовали массу программ совершенствования, подобно методу шести сигм, нацеленных на фрагментарные, краткосрочные преобразования, поняли, что они не позволяют их предприятиям добиться операционного совершенства. Они реализовали множество проектов по усовершенствованию, снижая затраты нестабильных процессов. Но теперь даже General Electric развернула амбициозную программу бережливого производства, стремясь освоить методы Toyota и построить по-настоящему бережливые потоки создания ценности. Производственная система Toyota – это не программа. Это философия компании. Она не ограничивается пределами цеха, она распространяется на проектные отделы и офисные подразделения.

Каждая компания должна создать собственную философию, и любая русская компания, несомненно, имеет свои уникальные особенности. Однако Toyota представляет собой прекрасный пример бережливой обучающейся организации, и ее основные принципы могут оказаться чрезвычайно полезными для российских компаний. Важно принять взвешенное решение, поняв, чем вы хотите стать в будущем, т. е. в долгосрочной перспективе.

Успехов в освоении бережливого производства! В добрый путь!

При изучении темы и написании книги обычно помогают столько людей, что автору – а тем более соавторам – очень трудно поставить точку в перечне благодарностей. Мы решили поместить в этом разделе два отдельных списка, которые позволят нам помимо прочего воздать должное друг другу, а также тем, кто помог нам объединиться.

Думая о тех, кто так или иначе помогал мне, я поражаюсь, сколько людей поддерживали и направляли меня на пути к созданию этой книги. Перечислить всех попросту невозможно. Тех, кто содействовал моим успехам, можно разделить на две группы: одни терпеливо работали со мной и учили меня думать, других обучал я сам и научился от них очень и очень многому.

Я хочу поблагодарить многочисленных учителей и тренеров Toyota, которые самоотверженно помогали всем нам в Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки. В Toyota мастерство и осмысленное отношение к делу передаются из поколения в поколение подобно секретному семейному рецепту. Я надеюсь, что своим трудом воздал должное силе духа тех, кто упорно работает над дальнейшим развитием компании. Вот люди, которым я особенно благодарен: Такеути-сан, Кусукаби-сан, Кидокоро-сан, Накано-сан, Ито-сан, Хонда-сан, Миягова-сан и Оно-сан. Я знаю, что со мной бывало нелегко, и глубоко признателен за ваше терпение.

Оставив Toyota, я продолжал делать новые открытия и расти профессионально, и этим я во многом обязан своим ученикам, которые одновременно учили меня, и я развивался вместе с ними. Ниже я перечислю их в хронологическом порядке.

Первым местом работы в качестве консультанта по бережливому производству за пределами Toyota для меня стала компания Cedar Works в Пиблсе, штат Огайо. Бывает, что первый раз оказывается и самым удачным, однако успешный опыт работы в Cedar Works воодушевил меня на еще более значительные достижения.

Мне хотелось бы поблагодарить Джона Бикса и доктора Роберта Дойча из RWD Technologies, Inc., которые пожелали воспользоваться моими консультационными услугами. Я и моя жена особенно признательны за прекрасную медицинскую страховку, которая покрывала услуги экстракорпорального оплодотворения. Благодаря этому у нас теперь два чудесных сына.

Спасибо Майку Скарпелло и сотрудникам Ford, – они облегчили мне расставание с прекрасными условиями в Toyota и сделали приятным переход на новое место работы. Я благодарен и коллегам по Total System Development, в особенности Джону и Чарли, которые предоставили мне возможность повысить свою квалификацию в качестве консультанта.

Благодарности всем моим друзьям в Hoffman – работа была нелегкой, но благодаря вам она стоила затраченных усилий. Я особенно признателен Деннису Шписсу и его семье, – у вас я чувствовал себя «как дома вдали от дома». Спасибо Рэю, Мишель, Марку, Элу и Лайлу за условия, которые позволяли мне раскрыться полностью и опробовать новые идеи. Дону Вестмэну: спасибо, что ты верил в меня и убеждал «идти до конца». Команда менеджеров из Кентукки – Дайана, Дьюэн, Марк, Билл и Джин – была одной из самых слаженных команд, с которыми мне приходилось работать.