Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Вместе с профессором политологии Джоном Кэмпбеллом и профессором Мичиганской школы бизнеса Брайаном Талботом Джефф организовал программу исследования японского технологического менеджмента (Japan Technology Management Program), в которой на протяжении нескольких лет довелось участвовать и мне. Задача программы состояла в том, чтобы изучить, как преуспевающие японские компании управляют технологиями, поскольку конкурентное преимущество Японии в различных отраслях промышленности определяется не превосходством в техническом оснащении – Toyota покупает то же самое оборудование и роботов, что GM и Ford, но в методах управления известными технологиями. Эта программа уделяла основное внимание подходу, который позволял ряду фирм, и в первую очередь Toyota, добиться всесторонней интеграции технологии с прочими факторами – людьми, организацией, продуктом и стратегией. Определяющее различие следует искать в социально-технической системе, хотя подобные термины японские фирмы используют нечасто.

Дэвид занялся практическим освоением TPS в заводском цеху, оказавшись в первой группе мастеров завода Toyota по производству Camry (TMMK) в Джорджтауне, штат Кентукки, которая прибыла на обучение в Тоёта-Сити летом 1987 года. Toyota уже «попрактиковалась» на NUMMI, и завод в Джорджтауне был первым самостоятельным предприятием компании за пределами Японии. Совместно с властями штата Кентукки Toyota разработала систему всесторонней оценки потенциальных сотрудников и с ее помощью отобрала из 100 000 претендентов 3000 кандидатов! Дэвид был одним из тех, кто прошел этот строгий отбор и смог возглавить работу в цехе. Однако это испытание было лишь прелюдией к процессу подготовки и обучения, который предстоял Дэвиду в последующие годы. Toyota с самого начала знала, что ключ к успеху TMMK будет определяться тем, в какой мере компания сумеет прочувствовать дао Toyota.

Впрочем, про дао Toyota тогда никто не говорил. Это был просто «подход Toyota к своей работе». Именно этот подход лежал в основе производственной системы Toyota и представлял собой философию компании, в первую очередь в таких сферах, как управление качеством и персоналом. Однако философия не сводится только к этим, пусть и чрезвычайно важным направлениям работы, она проявляется в любом виде деятельности компании. Так же как и Дэвид, который прошел подготовку в качестве лидера производственной команды, в Тоёта-Сити побывали все руководители нового завода в Джорджтауне. Они посещали не только Tsutsumi – завод, на котором изготавливали Camry, но и подразделения в центральном офисе компании, получая представление о бухгалтерии, снабжении, связях с общественностью и организации производства. Специалисты по связям с общественностью из TMMK изучали, как компания Toyota работает и взаимодействует с населением Тоёта-Сити. Зачем это было нужно? Может быть, в Toyota считали, что отношения компании с Тоёта-Сити являются эталоном, на который следует равняться? Или что отношения компании с населением в окрестностях Нагои лучше тех, что сложились в центре Кентукки?

Разумеется, нет. В Toyota понимали, что культура компании – а речь идет именно о корпоративной культуре, а не об особенностях, присущих Японии, – определяет ее функционирование на любом уровне и любом участке работы. Дэвид и его коллеги не слышали выражения «дао Toyota», но они чувствовали, что это дао пронизывает как техническую, так и социальную сферу.

Все это сделало Джеффа и Дэвида великолепными партнерами по написанию этой книги. Годы, которые Джефф посвятил теоретическим исследованиям социально-технических систем, и в частности их функционированию в Toyota, в сочетании с практическим опытом Дэвида, изучавшего дао Toyota в заводском цеху, позволили создать руководство, обладающее концептуальной глубиной наряду с практической ценностью.

Опытные сэнсэи, которые знают толк в производственной системе Toyota, считают любую попытку «описать» дао Toyota сомнительным предприятием. Передать словами сущность системы, которая подобно дао Toyota насквозь пронизана множеством неписаных законов, очень трудно. И причина этого не в том, что дао Toyota таинственно и непознаваемо, что его можно постичь лишь внутренним чутьем, но в том, что речь идет о системе обучения на практике. Именно поэтому, даже описав этот подход в мельчайших подробностях, вы рискуете ввести читателя в заблуждение. Руководители компаний – умные и, как правило, высокообразованные люди, которые находятся в курсе новомодных тенденций в области менеджмента благодаря литературе и разного рода семинарам по повышению квалификации. Попытки изучить TPS подобными способами могут привести к заблуждению, что прочитал – значит понял.

Дао Toyota кажется обманчиво простым. Так легко прочесть один из несложных принципов и сказать: «Да это же само собой разумеется…» Подход Джеффа и Дэвида помогает читателю избежать подобного заблуждения. Вместо того чтобы, прочитав эту книгу, отложить ее и с облегчением подумать: «Все ясно», вам захочется применить то, о чем вы читаете, на практике. Так что читайте, пробуйте, размышляйте… и учитесь.

Парадокс дао Toyota состоит в том, что хотя методы Toyota постоянно развиваются и совершенствуются, базовые концепции остаются прежними. Мы постоянно изучаем новые аспекты процесса и решаем разные практические задачи в разных ситуациях. Но хотя наше осмысление происходящего становится все более глубоким, «основы», определяющие подходы и решения, остаются неизменными.

Многие из тех, кого мы обучаем и консультируем, удивляются, как нелегко давалась Toyota глобализация ее дао. Вспомним лишь несколько примеров внедрения производственной системы Toyota в Северной Америке: завод Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки; NUMMI, совместное предприятие Toyota и General Motors в Калифорнии; Denso, крупнейший поставщик Toyota в Бэттлкрике, Мичиган. Все три предприятия в 2000 году серьезно изучали дао Toyota, находясь в периоде бурного роста, которому сопутствовала смена кадрового состава и команды менеджмента. Несмотря на это, все три организации прилагали титанические усилия, поддерживая мышление в русле дао Toyota на должном уровне, и теперь становятся все более самостоятельными в применении подходов Toyota.

Это говорит о том, что культура, на которую опирается успешное освоение бережливого производства многими компаниями, далеко не всегда формируется сама собой, особенно за пределами Японии. Создание и поддержание такой культуры требует упорного труда. Даже компании группы Toyota в Америке, располагающие инструментами бережливого производства, которым может позавидовать большинство прочих компаний, скатываются назад, если не прилагают должных усилий, чтобы двигаться вперед.