Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

ЛГ приветствует приходящих на работу членов команды. Здороваясь с членом команды, ЛГ спрашивает, как у него дела, чтобы быть в курсе любых проблем, связанных со здоровьем и настроением. Если по истечении пяти минут с начала смены кто-то из членов команды не вышел на работу, ЛГ может уведомить ЛК о необходимости перераспределения персонала.

Многие совершают ошибку, сравнивая структуру руководства Toyota с собственной, а также со структурой традиционного промышленного предприятия, полагая, что лидер команды – это что-то вроде «временного работника», «звеньевого» или «запасного игрока». Некоторые думают, что обязанности лидера группы подобны традиционным обязанностям мастера участка. Но хотя между этими должностями и есть определенное сходство, различий между ними куда больше. При необходимости лидер команды действительно может замещать членов команды, однако это делается лишь для соблюдения стандартизированной работы, поскольку она требует присутствия всех работников на своих местах. Лидер команды может выполнить работу любого члена своей команды, и в этом смысле его можно считать «запасным игроком». Но на самом деле, хотя лидер команды и способен заменить заболевшего или отсутствующего работника, его основная задача – поддерживать и развивать членов команды или группы. Если рабочее время лидера команды будет полностью или частично посвящено производству продукции, он не сможет помогать команде и отвечать на сигналы андон.

Поскольку такая командная структура управления – основа TPS, возникает вопрос, как осваивающая бережливое производство организация может воспроизвести ее в совершенно иных условиях? Прежде всего откуда взять людей? Увеличивать затраты, нанимая новых сотрудников, нежелательно. Если вы намерены сформировать подобную систему, мы рекомендуем начать с того, что у вас есть, и изыскивать ресурсы, используя имеющийся персонал.

Обычно число людей определяется исходя из нужд производства. При этом предусматривается «излишек» рабочей силы, который позволяет компенсировать запланированные и непредвиденные невыходы на работу и решить ряд других проблем, порождающих семь видов потерь. В частности, известно, что в среднем из-за отпусков на работу не выходит 10–15 % персонала.

Когда сотрудник уходит в отпуск, полезное рабочее время сокращается, что, как правило, негативно сказывается на производстве. Когда процесс укомплектован персоналом полностью (все сотрудники находятся на рабочих местах), наличная рабочая сила превышает фактические потребности производства, что дает возможность компенсировать негативные последствия отставания, возникшего раньше. Поскольку операции не стандартизированы, обычно есть возможность переводить людей с одного участка на другой и пропускать некоторые операции, если кто-либо отсутствует. Если условия работы этого не позволяют, компании нанимают временных работников, которые выполняют работу за отсутствующих. Временный работник может иметь и другие обязанности, но его основная задача – замещать отсутствующих. Если все на месте, временный работник остается без дела, и порой нам приходилось видеть, как он сидит и читает газету! В любом случае существующая система работает с запасом, поскольку считается, что неявки неизбежны и средний уровень укомплектованности персоналом так или иначе выровняется.

Чтобы определить, есть ли потребность в дополнительном персонале, используются и другие показатели, например сверхурочная работа. Однако этот показатель может вводить в заблуждение, поскольку при нестандартизированной работе возможности отдельного работника не используются в полной мере. Фактически неиспользованным остается 10–25 % (или более) рабочего времени. Отсутствие стандартизации и обособленность отдельных процессов не позволяют использовать это время и создать новую структуру.

Вместо того чтобы сразу браться за создание структуры управления по образу и подобию Toyota, мы советуем начать с работы над процессом – стабилизации, создания потока и т. д. Обычно мы рекомендуем браться за систему лидеров после внедрения стандартизированной работы, поскольку лишь тогда можно оценить потребности в ресурсах и объединить излишки рабочего времени отдельных сотрудников, что позволит высвободить кого-то из них полностью. Так, если 10 % рабочего времени каждого работника тратится впустую, при устранении потерь в процессе, на четыре-пять работников будет приходиться один «лишний». После усовершенствования процесса появится возможность использовать излишки времени и снять кого-то из работников с выполнения данной операции. «Но я постоянно работаю сверхурочно, – возразите вы, – о каких “лишних” работниках вы говорите?» На самом деле в любом процессе (в том числе и в Toyota) скрыто значительное количество потерь и усилия, направленные на их сокращение, приведут к уменьшению потребности в ресурсах. В данном случае первоочередная задача – создание процесса, способного удовлетворить нужды потребителя без сверхурочной работы. Для высвобождения людей, необходимых для формирования новой структуры управления, потребуется серия усовершенствований.

Первичное введение стандартизированной работы позволит ясно представить возможное направление дальнейшего совершенствования. Спросите себя: «Хочу ли я сохранить прежнюю численность персонала, повысив производительность труда на 25 % и изменив структуру? Как я буду использовать освободившихся работников?» Это определит постановку задачи при введении новой структуры управления. Нужно не только обзавестись лидерами команд по подобию Toyota, но и создать структуру, которая позволит вам улучшить показатели безопасности, качества, производительности и затрат.

Нам еще не приходилось видеть предприятие, где численности имеющегося персонала было бы недостаточно для создания новой структуры управления (а мы повидали достаточно предприятий). Таковы возможности стандартизированной работы и устранения затрат. Продолжайте заниматься совершенствованием, пока не удастся консолидировать потери и обеспечить благоприятные условия для высвобождения работников и создания новой структуры. Сталкиваясь с подобной задачей, японский сэнсэй говорит: «Это не проблема». Это не значит, что такая работа не требует упорного труда; просто он имеет в виду, что количество потерь в любой системе так велико, что всегда можно добиться желаемого результата.

В Японии работник Toyota, который поступает на производство в качестве члена команды (с почасовой оплатой), остается в этой должности не менее 10–15 лет. Затем при наличии соответствующей квалификации и заинтересованности его повышают до уровня лидера команды. Следующие 10–15 лет работы позволяют ему приобрести навыки и знания, необходимые для того, чтобы стать лидером группы. Для многих это последняя ступень служебной лестницы, хотя некоторые получают дальнейшее повышение до мастера цеха (что приблизительно соответствует заместителю менеджера). Мастер цеха контролирует и координирует лидеров групп. Производственники довольно редко (хотя порой случается и это) переходят в проектно-конструкторские подразделения или оказываются среди высшего менеджмента.