Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Toyota относится к лидерам данного уровня совершенно иначе и придает этой должности гораздо большее значение. Эти люди – важнейшая составляющая дао Toyota, и к ним предъявляются куда более высокие требования, чем в большинстве компаний. Здесь лидер группы (мастер) персонально отвечает за обучение и воспитание каждого члена команды, а количественное соотношение лидеров групп и членов команды обычно составляет один к 20, реже один к 30.

В этой главе мы проанализируем ряд важнейших навыков, которыми должен обладать или овладеть лидер, и рассмотрим структуру руководства в Toyota. В главе 20 мы подробнее поговорим о высшем руководстве, данная же глава посвящена обойденному вниманием среднему звену, которое иногда презрительно называют «замерзшим руслом». Именно оно оказывается последней инстанцией при претворении в жизнь инициатив высшего руководства. Русло замерзает, потому что менеджеры среднего звена часто оказываются между двух огней: распоряжений и представлений высшего руководства, с одной стороны, и реалий производства на переднем крае – с другой.

Toyota имеет довольно плоскую организационную структуру с небольшим числом иерархических уровней. Лидеры играют ключевую роль в успехе компании, однако в многочисленных уровнях руководства нет необходимости, поскольку лидеры обучают подчиненных выполнять множество задач, которые в других компаниях зачастую возлагаются на руководство. Поскольку иерархических уровней немного, а норма управляемости руководителей низового уровня невелика, количество лидеров групп в Toyota значительно больше, чем в конкурирующих компаниях. Toyota придерживается принципа делегирования ответственности на возможно более низкий уровень. Очень высокие требования предъявляются к производственным рабочим, весьма велик объем ответственности лидера команды, а лидер группы практически управляет «мини-бизнесом». Поскольку уровень ответственности всех лидеров чрезвычайно высок, ваша организация должна уделять самое пристальное внимание отбору и обучению лидеров.

Часто компании думают скорее об отдельных «обязанностях» руководителя, чем о его предназначении. Это сродни попыткам применять инструменты бережливого производства вне его философии. Людей в первую очередь интересует, «чем занимается лидер команды или лидер группы», а не «каковы задачи, стоящие перед руководителем и предъявляемые к нему требования». В результате перечень должностных обязанностей лидера может содержать следующие позиции: «Отвечать на сигналы андон» или «Представлять данные в виде графика и вывешивать его на стенде». Все эти виды деятельности необходимы для поддержания системы, однако они носят второстепенный характер и суть роли лидера не в них.

На производственных предприятиях Toyota есть две основные руководящие должности: лидер команды – сотрудник с почасовой оплатой, который отвечает за непосредственную работу производственной линии, и лидер группы, мастер на твердом окладе, который помогает группе в выполнении ее функций. Лидеры команд и лидеры групп имеют три основные обязанности:

1. Обеспечивать выполнение работы.

2. Развивать систему.

3. Стимулировать преобразования.

Лидер группы играет ключевую роль в применении и непрерывном развитии производственной системы Toyota. В подчинении у лидеров групп находится огромное количество людей, поэтому они оказывают заметное влияние на результаты работы множества людей и их достижения. Чтобы этот процесс был успешным, лидер группы должен играть в нем активную роль.

Лидер группы не просто наблюдает за работой подчиненных. От него требуется быть на переднем крае и вести за собой других. Конкретные обязанности лидера группы могут варьироваться в зависимости от участка работы и процесса. Однако все лидеры должны быть достаточно гибкими и готовыми сделать все необходимое для получения требуемых результатов. Тот, кто занимает эту должность, должен уметь трансформировать потребности на высшем уровне (должностные обязанности и цели компании) применительно к команде, выполняющей повседневные задачи (умение руководить, умение обучать и профессиональные знания).

В Toyota считают, что руководитель должен обучать и воспитывать подчиненных, заботясь о постоянном повышении эффективности их работы. Это достигается за счет воспитания всех сотрудников в духе культуры Toyota, неустанной подготовки и развития одаренных и умелых работников и укрепления производственной системы Toyota. Эффективность работы руководителя определяется на основе четырех основных показателей:

1. Безопасность– соблюдение требований эргономики, снижение количества травм и улучшение планировки рабочего места.

2. Качество– обучение подчиненных, совершенствование процесса и решение проблем.

3. Производительность– стабильное удовлетворение потребительского спроса и управление ресурсами.

4. Затраты– соблюдение первых трех критериев при контроле уровня издержек и снижении общих затрат.

Прежде всего думать о желаемом результате, а не о повседневных обязанностях лидеров

Показатели эффективного управления – это высокий моральный дух группы и устойчивое достижение стоящих перед ней целей. В центре внимания лидера должен быть рост людей. Безусловно, лидер должен выполнять свои повседневные обязанности, однако его главное дело – взращивать людей, способных достигать высоких результатов. В сущности, каждый из членов группы должен быть готов к роли лидера, пусть даже она сводится к руководству текущей деятельностью Лидер заботится о формировании структуры, которая способствует этому, занимается коучингом и организует мероприятия, которые дают возможность расти и развиваться.

Предполагается, что повышение общей результативности в перечисленных сферах свидетельствует о совершенствовании навыков и умений персонала. Однако существуют и дополнительные показатели, например наличие плана обучения группы (роль лидерства в совершенствовании профессиональных навыков), проведение опросов сотрудников (моральный дух), уровень участия группы в подаче предложений (поддержка руководством инициативы подчиненных) и табель посещаемости (моральный дух).

Toyota придает огромное значение лидерам на производстве. Лидеры непосредственно поддерживают работу по добавлению ценности – главной задачи организации. Управление в Toyota строится по модели «перевернутой пирамиды», где высший менеджмент (обычно это вершина пирамиды, поддерживаемая рядовыми сотрудниками) изображается внизу, поскольку он поддерживает практически всю организацию. Если рассматривать организацию иерархически, ее структура будет выглядеть так, как показано на рис. 10–1, однако с точки зрения поддержки ее следует рассматривать в перевернутом виде.