Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Не исключено, что игроки денежного рынка, подобные Chase, должны перестать охотиться за всем – от мельчайшего депозитария до крупнейших корпораций – и преследовать множество других бизнесов, от валютных торгов до хранения акций.

Недавно, спустя десять лет, заполненных плохими результатами, Chase Manhattan купил Chemical Bank. Вместе два этих банка крупнее (по размеру активов), чем Citicorp, бывший лидер. Но это временно.

Citicorp – банк с гораздо более узкой специализацией, он сможет вернуть себе лидерство. Специализация Citicorp – потребительские банковские услуги. Двадцать лет назад Citicorp (и его подразделение Citibank) на 80 % был загружен корпоративными делами и на 20 % – потребительскими. Сегодня Citibank на 30 % обслуживает корпоративных клиентов, на 70 % – частных лиц.

Citicorp быстро создает на мировой арене франшизы, предлагающие потребительские банковские услуги. Пока отделения Citicorp расположены в девяноста государствах, компания имеет большое влияние в развивающихся странах. По сути, сегодня Citicorp – единственный американский банк, пытающийся создать глобальный бренд.

Итак, создание узкой специализации и дальнейший выход на глобальный рынок – одна из наиболее эффективных стратегий в мире бизнеса.

Мы наблюдаем признаки того, что банки специализируются, а Конгресс наконец готов аннулировать закон Гласса – Стиголла [46], отделявший инвестиционный банкинг от коммерческого. Может быть, впервые Конгресс прав. А может быть, банки добьются большего успеха, если будут сосредоточены на одном направлении, а не на двух. (Citicorp не станет покупать инвестиционный банк, даже если закон изменится и это будет разрешено, отметил председатель правления Джон Рид. Мудрое решение.)

Один из классических способов потери сфокусированости производителем – заняться розничной продажей своего товара. Или наоборот. «Никто не знает о наших продуктах больше, чем мы сами, – в этом уверено большинство производственных компаний. – Поэтому мы сами должны продавать наши продукты».

IBM, Digital Equipment, Xerox и другие производители компьютеров пытались организовать магазины по их продаже. Все они потерпели неудачу. Многие розничные сети пробовали производить товары. Tandy Corporation (ее подразделение Radio Shack) считалась крупнейшим продавцом компьютеров. Поэтому Tandy занялась их производством – компании это показалось логичным. Это была серьезная ошибка. (Вложив 100 долларов в Tandy в начале 1986 года, когда акции компании были еще сильны, восемь лет спустя вы получили бы 105. Такое же вложение в Compaq Computer или в ее розничного конкурента Best Buy принесло бы 1600 и 1200 долларов соответственно.)

Такое положение дел в Tandy объясняется не отсутствием успеха, а отсутствием специализации. В производственной области Tandy преуспевала. Компания выпустила в свет первый популярный домашний компьютер Radio Shack TRS-80 и один из первых лэптопов.

В начале восьмидесятых Tandy была крупнейшим в стране производителем персональных компьютеров и крупнейшим розничным торговцем компьютерами. Уже в 1986 году она уступила первое место и долю рынка персональных компьютеров IBM.

Уверенность в том, что можно справиться с обеими областями, живуча. «Когда-то Tandy считалась королем производства и розничной торговли персональными компьютерами, – писала Wall Street Journal в октябре 1994 года, – и некоторые наблюдатели полагают, что компания проморгала уникальную благоприятную возможность доминировать на обоих концах рынка персональных компьютеров».

Но не этот наблюдатель. Он считает, что Tandy упустила возможность доминировать в одной из частей рынка. Если компания никак не могла решить, на какой из них сосредоточиться, ей стоило бросить монетку.

В 1993 году в попытке сузить специализацию Tandy продала производство персональных компьютеров. Производственные мощности Tandy, Victor и GRiD были проданы AST Research за 200 миллионов долларов. Memtek Products – японской компании за 128 миллионов. А O’Sullivan Industries Holdings была реализована путем первичного размещения акций, которое принесло компании 350 миллионов долларов.

Все начинается с чистого листа. Теперь Tandy – исключительно «розничная» компания. Даже ее основной актив – Radio Shack – отказался от продажи компьютеров и вернулся к своей специализации – электронным аксессуарам по сниженным ценам (например, «легкие цифровые наушники в титановом корпусе», которые предлагают за 19,99 доллара).

В Tandy наконец осознали, что в «несерьезные» магазины Radio Shack люди не хотели идти за таким серьезным товаром, как компьютеры. Чтобы занять свое место на огромном компьютерном рынке, Tandy построила магазины Computer City SuperCenters, конкурирующие с CompUSA за рынок персональных компьютеров, и магазины Incredible Universe, где представлен широкий ассортимент компьютеров, электроники и техники для домашних развлечений.

Эти магазины потрясают воображение. Имея территорию около 17 000 квадратных метров, Incredible Universe в семьдесят пять раз больше среднего магазина Radio Shack. Строительство и заполнение товарами одного такого торгового центра обходится в 21 миллион долларов. К концу 1995 года у Tandy будет семнадцать подобных гигантских центров. К концу десятилетия планируется построить пятьдесят.

Tandy заявила о еще большем сужении своей специализации. Компания закрывает 233 магазина Video Concepts и 60 из 93 магазинов электроники McDuff. Теперь будущее Tandy – это Radio Shack, Computer City и Incredible Universe, что довольно далеко от единой сети.

Со стратегической точки зрения 6700 магазинов Radio Shack лишь оттягивают решение проблемы. Это розничная сеть, откуда поступают денежные потоки, позволяющие финансировать будущее. Но каково оно?

Имело бы смысл сосредоточиться на Computer City или Incredible Universe, но не на обеих сетях. Если Tandy не может решить, у какой из них потенциал больше, почему бы не бросить монетку?

Мы видим, как проблемы Tandy отражает Woolworth Corporation.

С одной стороны, она владеет специализированными магазинами, которыми руководит лидер рынка Foot Locker, приносящая 1,5 миллиарда долларов в годовых продажах. С другой стороны, у компании есть и магазины промтоваров, которыми руководит сама Woolworth, а также несколько результатов расширения продуктовой линейки. «По сути, Woolworth – это клуб собаководства, – заметил один аналитик. – Большая ее часть – это собаки [47]».

После ужасного 1994 года, когда убытки Woolworth составили 945 миллионов долларов и продолжился скандал с бухгалтерскими документами, компания пригласила нового CEO Роджера Фараха и нового президента Дэйла Хилпера. Господин Фарах заявил, что будет оценивать работу подразделений Woolworth «формат за форматом».

Это типичный подход финансиста. Оценить каждый из розничных форматов, затем сохранить победителя и отладить или продать проигравших. Со стратегической точки зрения в нем нет ничего хорошего.