Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Ralston Purina выделила свои сухие завтраки, детское питание и лыжные курорты в компанию под названием Ralcorp Holdings. Кроме того, она отказалась от Continental Baking стоимостью 2 миллиарда долларов, распределив 55 % ее акций между акционерами. Затем компания обменяла свой контрольный пакет акций в Continental на одну треть Interstate Bakeries Company, сделка была оценена в 584 миллиона долларов. Некоторые аналитики считают, что Ralston откажется от своей доли в Interstate и выйдет из банковского бизнеса. В этом случае у Ralston будет две специализации: корм для животных и батарейки Eveready. Следующим логическим шагом станет ее деление на две части.

Anheuser-Busch объявила о планах отделения Campbell Taggart, своего банковского подразделения стоимостью 1,4 миллиарда долларов, и подразделения Eagle Snacks стоимостью 400 миллионов. Eagle, вторая на рынке после Frito-Lay, за свою пятнадцатилетнюю историю не заработала ни цента. Материнская компания также планирует продать бейсбольную команду St. Louis Cardinals и стадион Busch Stadium. «Мы будем специализироваться на том, в чем лучше всего разбираемся», – отметил Август Буш III.

Dole Food Company планирует разделить свой растущий бизнес недвижимости и производство.

В 1995 году RJR Nabisco разместила 19 % акций Nabisco Holdings Corporation на фондовой бирже. Предположительно, оставшиеся акции будут распределены между акционерами RJR Nabisco, что разделит организацию надвое: на табачную и пищевую компании.

Humana выделила свои больницы в отдельную компанию под названием Galen Health Care (которая позже стала частью Columbia/HCA). Сегодня Humana – управляющая компания в области здравоохранения, специализирующаяся на HMO, PPO и дополнительном медицинском страховании Medicare.

Eli Lilly отделила Guidant Corporation, которая занимается выпуском медицинского оборудования и диагностикой, чтобы сосредоточиться на фармацевтическом бизнесе. (Технически эта сделка на 1,26 миллиарда долларов сопровождалась обменом части новой компании на акции материнской. Их владельцам был выдан опцион на обмен акций Lilly на акции Guidant.)

И Sprint Pacific, и Telesis выделяют сотовый бизнес в отдельные компании.

Thermo Electron – быстрорастущая многомиллиардная компания, добившаяся успеха благодаря стратегии деления. Начав в 1983 году с выделения Thermedics, материнская организация создала девять дочерних структур, акции которых котируются на фондовой бирже и в которых она сохраняет мажоритарные пакеты в размере от 52 до 81 %. С тех пор как продажи, так и прибыль компании ежегодно растут. «Thermo Electron – настоящая денежная машина», – отметил один аналитик.

Б о льшая часть корпоративных разделов происходит в США, где компании начали ценить специализацию. На Дальнем Востоке и в Южной Америке все еще у руля старорежимные конгломераты. В Японии и Южной Корее система кейрецу и чоболов препятствует их дроблению. Однако в Европе также наметилось движение к фокусировке.

Образовали дочерние структуры такие организации, как Imperial Chemical Industries, Sandoz и Volvo, а британская PLC недавно отпочковала свою фарфоровую компанию Royal Doulton, чтобы сосредоточиться на издательском деле.

Как Royal Dutch/Shell, так и British Petroleum продали б о льшую часть своих неприбыльных бизнесов. А Thorn EMI PLC объявила о планах отделения музыкальной компании EMI стоимостью 4,3 миллиарда долларов от Thorn, которая предоставляет в аренду мебель и стоит 2,5 миллиарда.

Когда конкуренция ударит по Европейскому союзу, компании будут делиться все чаще.

Исключением может стать Франция, где модель взаимосвязи корпоративных долей создает ту же проблему, что и кэйрэцу и чоболы на Дальнем Востоке. Со времен приватизации восьмидесятых французские фирмы были экипированы noyaux durs, или «крепкими орешками», предположительно дружественными корпоративными акционерами. Из-за большого числа случаев перекрестного владения акциями желание делить компании для получения более высокой прибыли невелико.

Помимо обычных преимуществ узкой специализации разделы повышают результативность организации в трех направлениях: 1) менеджменту становится удобнее контролировать компанию; 2) появляется больше CEO; 3) сглаживается проблема конкуренции с собственными клиентами.

Если вы – CEO компании с двумя продуктовыми линейками, а у одного из ваших конкурентов только одна линейка, вы по сравнению с ним находитесь в невыгодном положении. CEO вашего конкурента может уделять возникающим проблемам все свое внимание. А у вас делами управляет только половина CEO.

Многие компании, занятые в разных областях деятельности, приносят прибыль, но не всегда благодаря своей эффективности. Обычно дело в том, что они начинают со значительным преимуществом, чаще всего как лидеры в своих категориях. Ralston Purina не делала Eveready ведущим батареечным брендом. Она уже была первой, ей принадлежало 52 % рынка, когда в 1986 году Ralston купила бренд у Union Carbide.

«Нельзя продавать батарейки как собачий корм», – предупреждал один аналитик Ralston Purina вскоре после покупки Eveready. Компания пыталась, но потерпела неудачу. Сегодня у Eveready 43 % американского рынка батареек, она потеряла лидерскую позицию.

Номер один в батарейках на сегодняшний день – это Duracell. Одна из причин этого: Duracell International – компания, выпускающая только один продукт. Выделенная Kraft в 1988 году путем финансируемого выкупа, в 1991 году Duracell вывела свои акции на фондовую биржу по 15 долларов за штуку (в середине девяностых акции компании продавались по 50 долларов за штуку).

Это одна из причин того, что разделения, происходившие в последнее время, имели такой успех.

«Если не я, то кто» – гласила надпись над столом Гарри Трумэна [49]. CEO компании – последняя инстанция. Это сильный мотиватор для людей, которыми движет честолюбие, желающих попасть в кресло руководителя. Их привлекают не только деньги, но и власть. Руководитель стремится к успеху. Как лидер он находится в центре внимания – и внутри компании, и вне ее.

Какая компания в последнее время привлекала самое большое внимание прессы? Microsoft или IBM. Уверен, что вы знаете: Билл Гейтс – CEO Microsoft, а Лу Герстнер – CEO IBM. Кто второй по положению в Microsoft? А в IBM? Скорее всего, вы не в курсе, конечно, если не работаете в одной из этих компаний.

Быть вторым человеком в компании – совсем не то же самое, что стоять во главе. Вы не несете ответственности за то, что пошло не так, но и не получаете вознаграждения за то, что все хорошо.

Исследование трехсот крупных компаний показало: в среднем CEO зарабатывает на 54 % больше, чем его правая рука. И это не считая опционов на акции, которые не спускаются ниже высшего звена.

Если вы CEO, то кто, если не вы?