Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Weight Watchers. Америка – самая толстая страна в мире, и все же диетическое подразделение H.J. Heinz Company, стоящей 7 миллиардов долларов, теряет своих членов. Вместо предсказанной суммы в 3,3 миллиарда, поступившей от оплаты занятий и продажи еды в 1994 году, доходы Weight Watchers достигли лишь 1,6 миллиарда долларов. Более того, от прибыли в размере 45 миллионов в 1992 году, в 1994 году Weight Watchers перешла к убытку в 50 миллионов долларов. Перед Weight Watchers стоят несколько серьезных проблем, в том числе ей придется избегать конкуренции с самой собой через маркетинг и продажу в супермаркетах линейки замороженных продуктов.

Pet Nutrition от Hill’s. Производитель Science Diet (800 миллионов долларов), пользующегося популярностью продукта, который распространяется через ветеринаров и зоомагазины, Hill’s попала под удар нескольких новых брендов. Как независимая компания, освобожденная от материнской Colgate-Palmolive, Hill’s лучше подготовится к отражению удара и консолидирует свое лидерство в категории дорогого корма для животных.

Braun, Oral-B, канцелярские и туалетные принадлежности. 39 % продаж Gillette (и 69 % прибыли) поступает от бритв и лезвий. Gillette следует сосредоточиться на бритье и отделить остальные бизнесы.

Sara Lee. Почти половина продаж корпорации Sara Lee, стоящей 18 миллиардов долларов, – это товары личной гигиены. Вторая половина – пищевые продукты. Sara Lee должна разделиться надвое.

Miller Brewing и Kraft General Foods. Майкл Майлс, первый некурящий директор Philip Morris, был освобожден от должности в 1994 году, после того как предложил разделить компанию на две – табачную и продуктовую (то самое, что уже начала RJR Nabisco).

Я бы пошел еще дальше и выделил в отдельную компанию Miller Brewing. Тут та же проблема, что и в Burger King и Pepsi-Cola. Miller – бренд номер два, погребенный в конгломерате и вынужденный конкурировать с независимым, крепко стоящим на ногах лидером Anheuser-Busch.

Новый CEO Philip Morris Джеффри Байбл [50] – ярый противник деления: «Наш менеджмент и совет директоров были убеждены (и сохраняют свое убеждение), что раздел компании снизит, а не увеличит акционерную стоимость в долгосрочной перспективе». По его словам, компания действует согласно «великолепной и сильной стратегии» объединения табачного и пищевого бизнеса.

Может быть. Но сложно объективно относиться к разделу компании на три части, когда вам уже пятьдесят шесть лет и вас назначили CEO после долгой работы в Philip Morris.

Burson-Marsteller, Hill and Knowlton. Два крупнейших агентства связей с общественностью, которыми владеют Young & Rubicam и WPP Group соответственно. Оба следует отпочковать, так же как и другие бизнесы по связям с общественностью, находящиеся в собственности рекламных агентств.

Обещанная синергия между связями с общественностью и рекламой так и не возникла. Подразделения связей с общественностью действуют отдельно и имеют свой список клиентов. Им будет лучше, если им предоставят самостоятельность.

Более того, связи с общественностью и реклама – естественные конкуренты. Под крылом одной компании они часто стараются не демонстрировать свои конфликты и из-за этого не могут дать своим клиентам объективный совет.

Одна из проблем деления, которую часто упускают, связана с названием. Задача раздела – создать отдельную компанию, которая в восприятии клиентов не будет связана с материнской организацией. Две компании с одинаковым названием часто путают. Вот примеры:

Host Marriott и Marriott International. Какая из них управляет отелями, а какая владеет и торгует ими? Их будут путать всегда.

US West Communications и US West Media. Помогите, какая из двух – телефонная компания?

ITT Hartford Group, ITT Industries и ITT Destinations. Три многомиллиардные компании называются одинаково. Совершенная путаница.

Indresco и Dresser Industries. Indresco – международное отделение Dresser, а не отдельная компания? Забудьте, что это был умный ход (промышленные продукты Dresser Company). Придумайте новой организации новое название.

Bally’s Health & Tennis и Bally Entertainment. А что такое Bally? Это казино или фитнес-центр?

Разделы вовсе не лишены проблем. Например, с точки зрения названия. И все же это один из очевидных признаков того, что корпоративная Америка начинает искать возможности фокусироваться.

Волна разделов и продаж в корпоративном мире доказывает, что век диверсификации и конгломерации наконец-то закончился.

Мы вступаем в век специализации.

В некоторых случаях компании стоит подумать о создании многоступенчатой, а не одиночной специализации.

Лучший пример этого – General Motors.

Когда в 1921 году Альфред Слоун взял бразды правления компанией в свои руки, General Motors была в полном беспорядке, а продуктовая линейка максимально диверсифицирована.

• Chevrolet: от 795 до 2075 долларов.

• Oakland: от 1395 до 2065 долларов.

• Oldsmobile: от 1445 до 3300 долларов.

• Scripps-Booth: от 1545 до 2295 долларов.

• Sheridan: 1685 долларов.

• Buick: от 1795 до 3295 долларов.

• Cadillac: от 3790 до 5690 долларов.

Более того, страна только что вошла в период рецессии и это заставило конкурентов снизить цены. Базовая цена на Ford Model T упала до 360 долларов, а на седан экстра-класса – до 795 долларов. Неудивительно, что Ford с одним брендом владела более 50 % рынка, а General Motors с семью брендами – только 12 %.

Что следовало сделать Слоуну?

Обычный управленческий подход – это сокращение персонала, рационализация подразделений и услуг, продажа активов и, конечно, снижение цен. Другими словами, попытка решить проблему с операционной точки зрения. Но, как чаще всего бывает – и тогда, и сейчас, – проблема General Motors не была связана с операционной деятельностью. Речь шла о проблеме специализации.

Если у компании нет специализации, невозможно повысить результаты ее деятельности, работая так же, но лучше. Это как с фотографией. Если вы не сделаете новый кадр в фокусе, то ее можно увеличивать, повышать контрастность, раскрашивать и печатать на бумаге более высокого качества – результат заметно не изменится.

Без лишних эмоций Альфред Слоун сформировал узкоспециализированную стратегию компании с множеством ступеней. Чтобы конкурировать с Ford, General Motors создала группу брендов, захватившую рынок. Благодаря ей клиент мог подниматься по автомобильной лестнице на любую высоту, которую позволяла его финансовая ситуация («Машина на любой кошелек и на любой случай»).

Слоун выбрал бренды и ценовые точки, которые, как ему казалось, были необходимы, чтобы доминировать в автомобильной индустрии. Те, что не укладывались в схему, отвергались. Вот его генеральный план от 1921 года для Oakland Motor Car Company, расположенной в Понтиаке и позже переименованной в Pontiac.

• Chevrolet: от 450 до 600 долларов.

• Pontiac: от 600 до 900 долларов.

• Oldsmobile: от 900 до 1200 долларов.

• Buick: от 1200 до 1700 долларов.

• Cadillac: от 1700 до 2500 долларов.