Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Для сравнения: в первый год запуска продалось всего 74 493 автомобилей Saturn, конечно, если не считать огромную дилерскую сеть, в которой предлагали Neon. Но в отличие от Neon, Saturn стал широко известен среди покупателей, потому что это сильный бренд, а не модель.

Какая жалость. Все усилия, вложенные в модель Neon, следовало потратить на бренд Neon или на другие бренды компании. Но для этого нужно было выделиться, стать настоящей изюминкой Chrysler Corporation.

Среднестатистический покупатель, выбирая машину, просматривает три бренда. Предложение большого количества моделей с большим числом посланий только собьет покупателя с толку. На самом деле большинство клиентов в основном смотрят, на чем ездят их друзья, а не черпают информацию из телепередач и газет.

Спрос на автомобили создается на улице. «Что это за машина?» – спрашиваете вы, когда видите новую красивую модель.

Вам могут ответить: «Neon».

«А кто производит Neon?» – последует вопрос.

На рынке сегодня предлагают 632 модели легковых автомобилей и пикапов отечественного производства. Импорт добавит еще 277 моделей. Именно это многообразие создает путаницу на улицах и в головах и серьезно снижает возможности производителей автомобилей создать сильный бренд.

Беспокоит ли это автопроизводителей? Не очень. Как сказал недавно один руководитель General Motors: «Если клиентам нужен ваш продукт, они вас найдут».

Но вот найдут ли? Кто может вспомнить хоть несколько из этих 909 моделей? Еще и связать название модели с названием компании-производителя? Сложно вспомнить даже 35 крупнейших автомобильных брендов на рынке.

Сравним Neon и Acura. Когда Honda решила выйти в верхний эшелон рынка, она не стала предлагать свои более дорогие машины нынешним дилерам, несмотря на то что так запускать новую модель было бы дешевле. Нет, для Acura компания организовала отдельную дилерскую сеть. У этой акции безусловное преимущество.

Теперь у Honda есть специализация с двумя, а не с одной ступенью. Acura – первый японский автомобильный бренд премиум-класса в Соединенных Штатах, он стал самым продаваемым в категории. За последние годы в США продано 97 000 автомобилей Acura, 79 000 Lexus – второго бренда в категории и 59 000 Infiniti – бренда номер три.

Но у Honda не хватило мужества защищать свои убеждения. Компания совершила ошибку, которая будет стоить ей лидерства в категории автомобилей премиум-класса. Полагая, что дилеры Acura не смогут выжить на одной шестицилиндровой модели Legend, Honda позволила им продавать более дешевую четырехцилиндровую Integra. Тут можно назвать два недостатка.

Во-первых, это размыло специализацию Acura. Что такое Acura – машина премиум-класса, такая как Legend, ценовой диапазон которой составляет от 36 000 до 44 000 долларов? Или машина среднего класса, такая как Integra, которая стоит от 16 000 до 21 000 долларов? Как и следовало ожидать, автомобилей Integra реализовывается примерно вдвое больше, чем Legend. Автомобили Acura продаются, но специализация потеряна.

Во-вторых, Lexus наконец-то сможет захватить лидерство на рынке импортных автомобилей премиум-класса. Lexus – это только восьмицилиндровые автомобили в диапазоне от 32 000 до 51 000 долларов. Продажи автомобилей премиум-класса Lexus превышают продажи Acura более чем в два раза. И скоро Lexus, обладающий более узкой специализацией, оставит Acura позади. Это вопрос времени.

Проблемы Acura усугубились с запуском спортивного автомобиля NSX – это был успех у критиков и финансовый провал. В США Acura продает около 900 автомобилей NSX в год. Недостаточно, чтобы хорошо заработать, но более чем достаточно, чтобы размыть специализацию. Но зачем Honda предлагает NSX?

«Это вопрос имиджа», – говорит Кеничи Кояма, CEO североамериканского отделения продаж Honda. Но это неверное мнение.

Многие годы в Детройте были уверены, что каждому бренду нужны три вещи: 1) недорогая машина «для новичков»; 2) «имиджевая» машина и 3) полная линейка самых популярных моделей. Одна – чтобы привести потенциального клиента, вторая – чтобы произвести на него впечатление, и третья – чтобы ему продать.

У Chevrolet были Chevette и Corvette. У Pontiac – LeMans и Fiero. У Buick – Skylark и Reatta. Даже суровый Cadillac попробовал предложить Cimarron для новичков и имиджевый Allante. Но их уже с нами нет.

Фундаментальная ошибка, которую делают автопроизводители, – считать каждый отдельный бренд структурной единицей, а не ступенькой в специализации компании.

Ни вариант для новичков, ни имиджевая версия не приносят пользы ни Chevrolet, ни Pontiac, ни Oldsmobile, ни Buick, ни Cadillac, но, как ни странно, они могут быть полезны General Motors. Ей нужен бренд для новичков.

Проблема в том, что GM нужен всего один бренд для новичков, а у нее их два: Chevrolet и Saturn. Чтобы сузить специализацию, компании следует решить, какой из них оставить и как сменить специализацию другого.

Может быть, General Motors нужен и «имиджевый» бренд. В этом случае он должен продаваться особой дилерской сетью. Это будет отдельная ступень лестницы General Motors.

Чтобы сохранить единую специализацию, компаниям следует рассмотреть вопрос добавления ступеньки к своей лестнице, а не расширять линейку продукта, предлагаемого на одной ступени.

Можно ли иметь слишком много ступеней в многоступенчатой специализации? Конечно, но большинство компаний не дошли до этой фазы.

Вот, например, американское подразделение Subaru. В восьмидесятых компания была пятой по продажам импортных автомобилей в стране (после Honda, Toyota, Nissan и Mazda). В среднем продажи Subaru все десять лет держались на уровне 160 000 автомобилей в год.

Еще важнее то, что у Subaru имелась специализация. Эти машины были дешевы. Или, как сказано в рекламе, «Недорогие, такими и останутся». Кроме того, у Subaru имелась и вторая специализация – полный привод. К середине десятилетия Subaru продавала половину полноприводных легковых автомобилей, предлагаемых в стране. Но это была лишь треть продаж Subaru в Америке. Что делать?

Нет ничего необычного в том, что у организации две специализации – обе убедительные и потенциально эффективные. Однако такие компании часто мечутся от одной специализации к другой, сбивая с толку потребителей и сотрудников. Таким организациям следует определиться с выбором и намеренно подчеркивать одну специализацию, развенчивая другую.

В случае Subaru две специализации особенно сильно сбивали с толку, поскольку противоречили друг другу. Как недорогая машина может иметь полный привод? Полноприводные машины должны быть дороже моноприводных.

Вместо того чтобы разобраться с проблемой (недорогие или полноприводные автомобили?), Subaru решила подняться по автомобильной лестнице. Компания попросила своего поставщика Fuji Heavy Industries создать спортивный автомобиль, который окрестила XT.

Благодаря обтекаемой форме и ярким цветам XT был совсем не похож на то, как выглядели другие Subaru. Когда сын возвращался на ранчо на новеньком XT, отец хмурился и говорил: «Я думал, мы договорились, что ты купишь Subaru».