Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Определенного успеха BMW добилась благодаря автомобилям седьмой серии. В год компания продает около 15 000 этих машин на рынке США по базовой цене 58 000 долларов. BMW может создать для них бренд верхнего эшелона, благодаря которому она будет выступать на равных с Mercedes.

Продавать автомобили седьмой серии под вторым брендом стоит по двум причинам. BMW будет специализироваться на машинах для вождения меньшего размера, кроме того, у компании появится роскошный бренд, который позволит ей конкурировать с Mercedes-Benz.

Хорошим шаблоном создания многоступенчатой специализации может служить журнальный бизнес. Вероятно, самый преуспевающий издатель журналов сегодня – это компания Time. Она не стала называть свой второй журнал Time for Business. Вместо этого было придумано название Fortune.

Журнал Life не стали называть Time for Pictures. Sports Illustrated не получил наименование Time for Sports. Money не стал Time for Finance. А People – это не журнал Time for Celebrities. Entertainment Weekly – не Time for Entertainment.

Time, Fortune, Life, Sports Illustrated, Money, People, Entertainment Weekly. Много ступеней одной корпоративной стратегии с единой специализацией: новости.

Новости мира, бизнеса, спорта, личных финансов, знаменитостей, мира развлечений и новости в картинках. Концепцию Life подорвали телевидением, но шесть прочих журналов остаются сильными, прибыльными изданиями.

Как и старая добрая Time, другие компании могут иметь единую специализацию и несколько брендов, каждый с присущими только ему особенностями.

Жертвуя индивидуальностью бренда, желая подчеркнуть связь с компанией-производителем, вы нарываетесь на неприятности. В начале семидесятых Saturday Review решила издавать четыре разных журнала. В их названиях подчеркивалась связь с издательством, чтобы потребители поняли: новые издания твердо стоят на ногах.

• Saturday Review: The Arts.

• Saturday Review: Education.

• Saturday Review: The Society.

• Saturday Review: The Sciences.

Провал был полным. Лишь около года спустя Saturday пересмотрела ситуацию и решила считать дело законченным, по отчетам, потеряв на этом 17 миллионов долларов. Тогда 17 миллионов были большими деньгами.

Основав в 1976 году International Data Group, Пэт Макговерн следовал другой стратегии. Его первое издание Computerworld было дополнено 235 другими (каждое имело отдельное название). Сегодня они выходят на 24 языках в 67 странах. Совокупный доход компании превышает миллиард долларов, он растет на 15 % в год.

Все издания IDG связаны с компьютерами. «Мы сохраняем нашу специализацию – информационные технологии – и растем вместе с отраслью», – говорит г-н Макговерн. Один из ключей к успеху компании – глобальный масштаб ее деятельности. IDG пришла в Японию в 1971 году, в Германию – в 1975-м и в Бразилию – в 1976 году.

В стремлении к росту компании часто расширяют свою продуктовую линейку в национальном масштабе, хотя успех скорее сопутствовал бы им, используй они те же ресурсы для выхода на глобальный рынок. Узкоспециализированная продуктовая линейка на международной арене – более удачный ход, чем широкая линейка на внутреннем рынке. Глобальная стратегия позволяет расти, не теряя сфокусированности.

Отделившаяся от General Mills компания Darden Restaurants имеет узкую многоступенчатую специализацию. Это крупнейший в мире собственник ресторанов с неформальной обстановкой. Darden владеет двумя брендами, специализирующимися на разных кухнях: Red Lobster и Olive Garden.

Благодаря этому Darden способна расти в двух направлениях, не теряя фокусировки. Кроме того, компания может добавлять ступени – рестораны разных кухонь – и продвигаться дальше на международной арене.

Один из классических примеров многоступенчатой специализации – Wrigley. Вот уже более ста лет у Wrigley только одна специализация: жевательная резинка.

Большую часть своего существования компания продавала три бренда жевательной резинки: Juicy Fruit, Spearmint и Doublemint. Рынок менялся и резиновый гигант добавил Big Red – чтобы не отстать от коричной тенденции, Extra – чтобы взлететь на волне жевательной резинки без сахара, и Freedent – нелипнущую жевательную резинку. Последний из новых брендов – Winterfresh для освежения дыхания.

Успехи Wrigley последнего десятилетия потрясают. Продажи растут каждый год, с 590 миллионов долларов в 1984 году до 1,6 миллиарда в 1994-м. Еще удивительнее то, что чистая прибыль также стабильно растет, с 7 % продаж в 1984-м до 14 % сегодня. (Мы говорим о жевательной резинке, а не о компьютерных чипах.)

Половина американцев жует резинку, и у Wrigley – половина рынка. Wrigley уже получает половину своего дохода из-за рубежа, и в ближайшем будущем эта доля должна значительно вырасти. Узкая специализация на одном продукте просто обязана давать компании множество преимуществ.

Wrigley постоянно снижает производственные затраты, что позволяет ей удерживать низкие цены и не пускать на рынок конкурентов (другой фирменной жевательной резинки практически не существует). Низкие производственные затраты позволяют проводить дорогостоящие рекламные кампании. На рекламу Wrigley тратит 7 % продаж, или 120 миллионов долларов в год, что не наносит удара по прибыли компании.

Чтобы доминировать на рынке, компании с такой узкой специализацией, как Wrigley, будут использовать стратегию «высоко/низко»: высокий объем продаж и высокие рекламные расходы в сочетании с низкими производственными затратами и низкими ценами.

В розничной торговле такую стратегию называют «убийцей категории». В производстве у нее нет названия, но четыре ее последователя – это Intel, Compaq, Coca-Cola и Wrigley.

Тот, кто доминирует на рынке подобно Wrigley, может позволить себе тратить деньги на то, чтобы увеличивать долю рынка, а не просто на свои бренды. Говорят, что рекламная кампания Wrigley «Когда нет возможности покурить» значительно повысила продажи жевательной резинки.

Благодаря многоступенчатой специализации Wrigley уже много лет ведет себя последовательно. Вот, например, рекламная кампания Doublemint «близнецы» началась еще в шестидесятых. Doublemint – лидер продаж Wrigley, а близнецы, кажется, будут жевать резинку вечно.

По словам одного финансового аналитика, «Wrigley – это противоположность двум парням из Нью-Йорка, которые носят костюмы по три тысячи долларов и пытаются понять, как поделить мир».

Похоже, между тем, что Wrigley сделала с жевательной резинкой, и тем, что Hallmark делает с поздравительными открытками, много общего. Но это только на первый взгляд.

Как и у Wrigley, у Hallmark – многоступенчатая стратегия: открытки Hallmark для дискаунтеров, Pet Love – для владельцев домашних животных и Shoebox – юмористические открытки. Эта стратегия работает. Hallmark также принадлежит почти половина рынка.

Но в отличие от Wrigley, стратегия Hallmark не едина. За много лет существования организация купила и продала ювелирную компанию (Trifari), фирму, выпускающую рамки для картин (Burnes of Boston), инвестировала в телевидение на испанском языке (Univision), вложила миллиард долларов в кабельную компанию.