Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Когда наконец покупатели признают одну из компаний лидером, «вертикаль власти» уже почти невозможно изменить. Оказывать давление следует в начале игры. Как только все определилось, становится слишком поздно.

Это некорректный вопрос. Никто никогда не верит, что следующее поколение имеет право на существование.

Верила ли Bayer, что парацетамол обойдет аспирин? Верила ли Schwinn, что горные велосипеды заменят уличные? Разве могла себе представить Digital Equipment, что персональный компьютер придет на замену микрокомпьютеру? Неужели Wilson или Spalding предполагали, что увеличенный размер сыграет решающую роль в теннисных ракетках?

Очевидно, нет, потому что ни одна из этих пяти компаний не обращала внимания на продукты следующего поколения, пока не стало слишком поздно. Рынок на противоположной стороне пропасти никогда не кажется больше, чем на этой. Большинство компаний, особенно лидеры рынка, всегда считают, что следующее поколение – это лишь «подмножество» основного продукта, в котором они доминируют.

Разве цифровая фотография пришла на смену аналоговой? «Цифра будет быстро расти, – считает Джордж Фишер из Eastman Kodak, – но не заменит традиционную фотографию, по крайней мере на моем веку». А Фишеру пятьдесят пять.

В 1981 году IBM предложила миру свой персональный компьютер. Можно представить себе, как кто-то в Smith Corona говорил: «Персональные компьютеры будут быстро расти, но они не заменят традиционные пишущие машинки, по крайней мере на протяжении нашей карьеры». Но это произошло.

Самое безопасное – мыслить масштабно и смотреть на следующее поколение как на важное начинание.

Для продукта нового поколения совершенно необходимо использовать новое название, но это дорого. Гораздо дешевле считать, что следующее поколение не имеет права на существование.

Компаниям часто кажется, будто найти новое название невозможно. Поэтому они пользуются старым. Давая свое старое название продукту следующего поколения, компании часто делают заявления о размере потенциального бизнеса, а не о желательности второго названия. «Зачем нести все эти расходы, если бизнес не пойдет?»

Лучше планировать новое поколение наверняка. Если бизнес не пойдет, вы просто потеряете деньги. Если бизнес пойдет, но вы не будете иметь наготове второе название, вы потеряете лидерство. Деньги – дело наживное. А вот потерянного лидерства не вернуть.

Если вы не первый и перед вами выстроилась очередь компаний, подумайте о возможности ничего не делать.

Гнуть свою линию и укреплять традиционную специализацию – один из способов сохранить успех, когда мода приходит и уходит.

Слишком часто компании долго тянут, а потом, очень осторожно, пытаются присоединиться к революции. Они становятся гибридами – ни рыбой ни мясом. Теряют специализацию. А вместе с ней и свое будущее.

За долгие годы работы мне удалось сформулировать пятнадцать принципов, или «секретов», которые могут помочь компании выбрать эффективную специализацию на долгие времена.

Кроме того, столкнись вы с такой специализацией, они помогут понять: вот то, благодаря чему вашей компании будет сопутствовать успех в долгосрочной перспективе.

Когда Чарльз Кеттеринг управлял исследовательской лабораторией General Motors в Дейтоне, на стене его кабинета висело высказывание: «Когда я решу эту проблему, окажется, что это очень просто». Ничто не поможет быстрее найти хорошую корпоративную специализацию, чем вопрос, заданный самому себе: «Предложенная специализация – это просто?»

Специализация должна работать в сознании покупателей, поэтому она не может быть сложной, заумной, цветистой, непонятной или запутанной. Это простая идея, выраженная понятными словами, которые сразу поймут ваши потенциальные клиенты, работники и средства массовой информации.

Простая фокусировка вряд ли возникнет из невероятно запутанных стратегических систем, которые мы наблюдаем во многих компаниях. Некоторые программы разработки стратегии похожи на неудачный план автомобилестроительного завода.

Вы не собираете автомобили. Вы создаете восприятие в сознании людей. А это делается словами, а не гаечными ключами. Простыми словами, такими как «безопасность», «вождение», «экспресс-доставка».

Когда Ллойд Реусс был президентом General Motors, свое видение реформирования компании он изобразил в виде пирамиды, каждый уровень которой имел свой заголовок: «видение», «миссия», «ценности», «цель», «стратегия», «инициативы» и «задачи».

На одном только уровне «стратегия» имелось семь подпунктов: «качество», «люди», «затраты», «скорость», «величие», «маркетинг» и «управление материалами». Никто не мог уследить за тем, что именно имеет в виду такой запутавшийся лидер, как Реусс. И никто не мог найти специализацию в этом потоке слов.

И вы вряд ли найдете ее, если будете выражать свои мысли так сложно. Одна многомиллиардная сервисная компания решила сформулировать корпоративную стратегию в ходе ряда встреч, которые проводились в течение шести месяцев. На них приглашали основных руководителей линейных и функциональных подразделений.

В результате произошло то, чего и следовало ожидать, – неразбериха. Сфокусированность проста, но она вряд ли может быть сварена в котле, куда каждый подбросит пару-тройку своих идей. Чем больше людей участвует в процессе, тем менее вероятно, что они смогут приготовить удобоваримую специализацию.

Генерал не собирает войска, не делит их на подразделения и не просит каждое сформулировать стратегию, которую будет рассматривать вся армия. Но менеджеры часто поступают именно так.

Работая со многими зарубежными и отечественными компаниями, я понял: у них есть один пунктик. По их мнению, основной элемент успеха – качество идей, которые предлагает их персонал или консультанты. Поэтому их «делят на группы» и требуют от них как можно больше креативных и интересных идей.

Основной массе компаний не нужно больше идей. Наоборот, их нужно поменьше. Идеи вообще не очень востребованы. Действительно необходимая вещь – простая специализация, которая, возможно, не кажется креативной, но работает на пользу компании во внешнем мире.

Когда кто-то в Packard Bell сказал: «Давайте сосредоточимся на домашнем рынке персональных компьютеров», уверен: никто не подпрыгнул от восторга и не закричал: «Какая великолепная идея!»

Большинству компаний не хватает вовсе не идей, а их разумной оценки. В 1937 году Честер Карлсон запатентовал процесс сухого копирования, который назвал «ксерографией». Затем он семь лет пытался продать свое изобретение таким корпоративным гигантам, как General Electric, RCA, IBM и Remington Rand.