Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Специализация – это сила еще и потому, что она привлекает правильных работников, которые могут помочь упрочить положение компании. А с организациями, у которых отсутствует специализация, происходит противоположный процесс. Чтобы претворить в жизнь свои мечты о программном обеспечении, IBM заплатила 3,5 миллиарда долларов за покупку Lotus Development. Будь вы специалистом по программному обеспечению, где бы вы больше хотели работать – в IBM/Lotus или в Microsoft?

Лучшие люди хотят работать с лучшими сотрудниками в лучших компаниях. Microsoft удалось привлечь самых умных программистов в отрасли.

Когда IBM купила Lotus, немало говорилось о том, что многие руководители Lotus уйдут, потому что не захотят работать в компании, специализирующейся на аппаратных средствах. Подобно Snapple, Lotus в результате сделки потеряла свою силу. Она потеряла специализацию.

Специализация – это сила, потому что она заставляет сотрудников компании принимать близко к сердцу ее бизнес и ценности. Когда болельщики на баскетбольном матче хором выкрикивают: «За-щи-та!», вы чувствуете, что люди на трибунах и на игровом поле сливаются в едином порыве.

Когда все в компании повторяют тезис единой специализации, они сосредоточиваются на достижении общей цели, работают лучше. Повторение само по себе – сильная мотивация. Спе-ци-а-ли-за-ция!

Но вокруг много отвлекающих факторов. Компания, которой принадлежит 20 % рынка, постоянно осматривается в поисках 1–2 % от полудюжины других рынков. И все во имя диверсификации или расширения продуктовой линейки (бренда). Они забывают, что за диверсификацию придется платить. Она отнимает у организации специализацию и силу.

Лучше не заглядывать через чужое плечо и не пытаться завоевать новые рубежи, а искать возможность увеличения доли бизнеса, в котором вы уже работаете. Так вы становитесь сильнее.

Ocean Spray принадлежит 78 % рынка клюквы в США. Вот это сила! Более того, маркетинговый кооператив постоянно ищет пути увеличения рынка клюквы, предлагая покупателю такие продукты, как клюквенно-яблочный, клюквенно-виноградный и клюквенно-малиновый соки.

Разве не проще увеличивать долю бизнеса, который вы знаете, чем пытаться получить долю того, в чем ничего не понимаете? Например, юрист – должен ли он пытаться увеличить долю своего юридического бизнеса или нанять нескольких бухгалтеров, чтобы они открыли у него свою бухгалтерскую практику?

Хорошо разбираясь в отрасли, компании испытывают к ней уважение. Тем, кто знает отрасль от а до я, часто становится ясно: здесь не стоит рассчитывать на больший успех. Конкуренты слишком умны и наступают на пятки.

Плохо разбираясь в отрасли, вы испытываете к ней презрение. Уверенно врываясь в бизнес, которого компании совсем не знают, они считают, что конкуренты глупы и их легко удастся обойти.

Так почему же некоторые организации так сильны и без специализации? Даже некоторые конгломераты обладают сравнительной мощью, в частности, Asea Brown Boveri (ABB) в Швейцарии, Hanson в Великобритании и General Electric в США. Может быть, суть успешного менеджмента не в концепции специализации?

Возможно. Но теоретикам менеджмента следует учитывать разницу между околонаучной теорией и искусством менеджмента. Одного исключения достаточно, чтобы развенчать теорию, но менеджмент не таков.

Управление – это не наука, а искусство. В нем нет универсальных законов, пригодных на все случаи жизни. В нем есть только общие принципы, которые можно или нельзя применить к конкретным ситуациям.

Однако успех нескольких конгломератов должен вызвать сомнение у тех, кто, как я, верит в силу сфокусированности. Может быть, есть условия, которые стоит рассмотреть.

Одно ясно – возраст компании. Большинство преуспевающих конгломератов сравнительно стары. ABB 112 лет, а GE – 117. Поэтому преуспевающие конгломераты действуют в устоявшихся бизнесах. ABB – в первую очередь производитель энергогенерирующего и электрического оборудования. Поскольку данные бизнесы прочно стоят на ногах, у конгломератов не много конкурентов. Чаще всего это другие конгломераты.

(Сколько компаний было сформировано в последнее время для производства дизельно-электрических локомотивов или трансформаторов?)

Когда конгломераты конкурируют друг с другом, победителем вряд ли окажется узкоспециализированная компания. Победит наверняка конгломерат.

В поиске успеха лидерства теоретики менеджмента изучают, как лидеры поступают после того, как стали лидерами. Они отмечают, что лидеры часто диверсифицируются в другие бизнесы в поисках синергии. Иными словами, секрет успеха в том, чтобы стать таким конгломератом, как General Electric.

Богатые люди носят часы Patek Philippe и ездят на «роллс-ройсах». Но путь к богатству – не в том, чтобы покупать правильные часы или ездить на правильных автомобилях.

Изучать нужно, что люди делали до того, как стали лидерами, а не их последующие действия. В 1890 году Edison Electric Light (предшественница GE) была весьма преуспевающей компанией стоимостью 10 миллионов долларов. Именно изобретение Томасом Эдисоном лампочки накаливания зажгло искру успеха General Electric.

Если вы размышляете о том, как создать специализацию для вашей компании, помните: вы столкнетесь с небывалым сопротивлением. Специализация – это простая для понимания концепция, которую будет нелегко продать соратникам. Сфокусированность идет вразрез с общепринятыми нормами.

Менеджеров учат стремиться к росту, расширять продуктовую линейку, выходить в новые области, извлекать преимущество из синергии. То, к чему мы привыкли, полностью настроено на рост. Чем больше, тем лучше. Рост не обманет.

То, что подобные теории обычно не работают, не останавливает их претворение в жизнь. Если вы считаете, что нечто должно работать, а этого не происходит, то дело в исполнении, а не в теории. Теоретически все должно функционировать, поэтому мы найдем способ заставить колесики крутиться.

Тот, кто верит, что рост – это хорошо, будет сопротивляться любой попытке сфокусироваться. Создавая специализацию компании, вы ограничиваете ее рост вне определенной области, подобно тому как, обрезая дерево, вы заставляете его расти в определенном направлении. Тот, кто решил специализировать корпорацию, должен быть готов нарушить законы ОПУ.

ОПУ – это общепринятая практика управления. С точки зрения ОПУ, главное – это рост. Не только продаж, но и прибыли, дохода на инвестиции. С точки зрения роста любая попытка специализировать компанию кажется реакционной.

Не разбив яиц, омлет не приготовить. Невозможно специализировать корпорацию, не нарушив несколько законов ОПУ.

Рост – основная философия ОПУ, а цифры – инструменты. По всей Америке в компаниях верят в достоинства роста и управляют цифрами. Если какое-то решение приводит к более высоким результатам (то есть к росту), то оно правильное. Решение, которое выливается в низкие результаты, – плохое.