Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

И Volvo специализируется не на автомобилях. Конек компании – безопасность. Профиль BMW – не вообще автомобили, а «машина для вождения». Mercedes-Benz – это не просто машины, а дорогие, престижные авто.

Почему не работает сфокусированность на продукте? Здесь все дело в конкуренции. Монополист мог бы весьма успешно специализироваться на продукте, создать то, что интересно всем рынкам. Но конкуренция отнимает у него эту возможность.

Какое бы положение ваш продукт ни занимал в умах клиентов, конкуренция делает обратное. Если вы производите дорогие продукты, конкуренты предложат дешевые. Если вы выпускаете дешевый ассортимент, конкуренты выведут на рынок дорогие модели.

Большой – маленький, светлый – темный, высокая мода – ширпотреб, любительский – профессиональный. Не бывает, чтобы один вид продукта покупали все. Всегда есть благоприятная возможность сегментировать рынок.

Доминирующий лидер, пытаясь стать всем для всех, теряет фокусировку. Он должен решить, какой аспект рынка станет его специализацией. Затем поддерживать это решение ценами, упаковкой и системой распространения, которые ее укрепят.

Если вы не хотите отдавать ни пяди вашего бизнеса, значит, у вас нет специализации.

Некоторые компании считают, что нашли свою специализацию, создав общую тему для всех своих продуктов. Как сказал CEO AT&T Роберт Аллен, «AT&T, по сути, сетевая компания. Мы сводим вместе людей, услуги и информацию – и все во имя нашего конкурентного преимущества».

Это должно удивить большинство клиентов AT&T, которые считают компанию оператором международной телефонной связи.

Unisys потратила много денег, чтобы стать компанией, «управляющей информацией». Однако большинство покупателей считают Unisys компьютерной компанией. Что значит «управляющая информацией»? Библиотека, что ли?

AT&T и Unisys нашли зонтик. Они верят, что компания способна специализироваться на изобретенной ею грандиозной концепции, охватывающей все ее продукты.

В стремлении найти всеобъемлющую «великую идею», руководители корпораций часто выражаются слишком абстрактно. Понятно, что «информационный менеджмент» – это всеохватывающее понятие, но оно настолько широко, что не значит ничего.

Хорошая специализация по определению не может быть всеобъемлющей. Ведь это точка приложения сил, которая может включать в себя небольшое количество продуктов компании. Специализация должна охватывать лишь тот аспект бизнеса, который имеет будущее.

В любой момент у компании есть три типа продуктов: во-первых, вчерашние продукты – кандидаты на устранение; во-вторых, сегодняшние продукты, которые приносят б о льшую часть прибыли, и, в-третьих, продукты завтрашнего дня – это будущее компании. Сфокусированность – это мост, по которому компания перейдет из сегодня в завтра.

То, на чем вы фокусируетесь, что продаете и на чем зарабатываете деньги, может представлять собой три разные вещи. Lotus специализировалась на ПО коллективного пользования, но основную часть продаж компании составляли электронные таблицы и программное обеспечение для персональных компьютеров. Однако прибыль ей приносил программный продукт Lotus 1-2-3 – новаторский табличный процессор.

Вообще-то любая организация расширяет специализацию (в том смысле, в каком специализация отсутствует у любого стенного шкафа – там можно хранить все что угодно). Это верно хотя бы потому, что жизнь постоянно меняется. Ничто не продолжается столько времени, чтобы компания успела найти себе идеально узкую специализацию.

Цель специализации – вести компанию в едином, последовательном направлении. Это можно назвать лидерством идеи, а не лидерством личности.

Ни один продукт не может подходить всем без исключения. Всегда есть люди, которые хотят отличаться от окружающих, они выбирают то, чего не хочет большинство. Это видно по одежде, прическам, стилю жизни, продуктам и услугам.

Попытка понравиться всем – самая большая ошибка, которую может сделать бизнес. Лучше застолбить свой участок и никому не позволять пересечь его границу.

Вот, например, президентские выборы в США. С 1824 года, когда голосование стало напрямую влиять на голоса, поданные членами коллегии выборщиков, ни один кандидат в президенты не получал больше 61 % поддержки электората.

Это не удалось ни Аврааму Линкольну (55,1 %), ни Франклину Рузвельту (60,8 %) – двум самым популярным президентам в истории государства.

Президента США выбирали сорок три раза [62], и за все это время самый лучший результат был у Линдона Джонсона в 1964 году. Одна из причин такого успеха – оппонент Джонсона Барри Голдуотер был одним из самых слабых кандидатов за последние годы.

То, что верно для президентов, верно и для продуктов. Очень редко один производитель получает более 50 % рынка. И вы скорее завоюете значительную долю рынка, если сузите специализацию.

Пытаясь расширить ее, вы теряете свой рынок. Какой политик старается понравиться всем? А вот компании делают это постоянно.

Как быть с общепринятым мнением, будто продажи нужно увеличивать? Как расти компании, не повышая популярности?

Один из способов – выйти на глобальный рынок. Среди продающихся в США продуктов почти нет тех, которые не пользовались бы на нем спросом. Гораздо лучше иметь узкую специализацию на глобальном рынке, чем широкую – на отечественном.

Доведем ситуацию до абсурда. В США 150 тысяч бизнесов с более чем сотней сотрудников. Что если каждый из них попытается выйти на все рынки сразу? И будет стремиться угодить всем на каждом из этих рынков? Никто из них долго не продержится.

Крупная компания с персоналом более чем 20 тысяч человек решила поискать специализацию. На первом этапе был организован комитет, в который вошло больше десяти человек – они должны были сообщить CEO о результатах разработки новой стратегии.

Специализацию найти нетрудно, но она, без сомнения, теряется в толпе. Комитет по определению не может найти простую идею. (Чем крупнее комитет, тем больше времени это у него займет и тем сложнее получится отчет.)

Специализация, которую вы найдете, будет проста. Если вы ищете простую идею, вам не нужна сложная процедура поиска.

(Нас, консультантов, часто спрашивают, из чего состоит процесс создания стратегии специализации. Он довольно прост: мы обдумываем проблему и затем говорим, что вы должны делать.)

Эффективную стратегию специализации можно создать так: посадите в комнату двух человек и попросите их найти решение проблемы. Двое – это идеальное количество: один думает, другой оценивает.