Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Для этого почти наверняка понадобятся ресурсы со стороны. Да, требуется сторонняя помощь. Так же как вы развивали сообщество помощи, необходимой вам для формирования компании и развития ресурсов (таких как финансы, активы и контакты) для роста, теперь вам нужно сформировать сеть, которая поможет вам продолжать расти на новом уровне. Ваши потребности и возможности изменились с тех пор, как вы открыли компанию, и так же могут измениться источники поддержки. В главе 6 «Просто управлять» мы говорили о том, как много предпринимателей находят комфорт и подпитку в таких организациях, как YEO или TEC. Эти сообщества также могут помочь принять меры для решения более глобальных задач роста. Самый простой способ вырастить компанию, придерживаясь своего видения, – это просто расширить границы того, что вы делаете. Лидирующие бизнес-мыслители любят говорить об «основной компетенции», в принципе означающей предмет, в котором вы сильны. Компания Stonyfield Farm, например, действительно здорово делает продукты с превосходным вкусом из натуральных и органических фермерских продуктов и производит их способом, отвечающим требованиям стандартов по защите окружающей среды. Хотя компания и делала ставку на безйогуртовые продукты, такие как сметана или яичный ликер, с годами они подключили основные силы, чтобы превратить йогурт в непрерывно расширяющуюся линейку продуктов. Сегодня компания предлагает детский йогурт и йогурт для малышей, замороженный йогурт, соевый йогурт и да, один безумный безйогуртовый продукт – мороженое.

Рост, чистый рост – это не обязательно хорошо. Чтобы оставаться связанным со своими видением и миссией, вам, вполне вероятно, нужно идти на компромиссы в плане роста. Вы узнали, что рост доходов без денежного потока может превратить ваш бизнес в нечто совсем другое, отличающееся от того, что вы рисовали в своем воображении. Поэтому ростом можно и нужно управлять, если вы хотите, чтобы компания оставалась платежеспособной и сфокусированной на правильных вещах.

Эми Миллер из компании Amy’s Ice Cream всегда принимала сознательное решение удерживать свою компанию на таком уровне, когда ею можно легко управлять. «Рост – это разумно, только когда он достигнут с пониманием того, что делает концепцию вашего бизнеса конкуренто– и жизнеспособной», – говорит она. В первое время окружающие постоянно заставляли ее наращивать компанию как можно быстрее. Она развила огромную и лояльную аудиторию, а потенциальные инвесторы и почитатели часто хотели большего.

Но Миллер извлекла урок о росте из своей тогдашней параллельной жизни, связанной с активными занятиями боксом. Эми всегда была спортивной и занималась боксом, восстанавливаясь после перенесенной травмы от бега. После нескольких лет тренировок у нее был первый матч на ринге, и она заслужила всеобщее внимание и поддержку от СМИ. После этого, однако, Миллер отклонила все предложения о быстром продвижении профессиональной карьеры. «Риски профессионального бокса были столь ощутимыми и при этом незамедлительными, что я предпочла слушать свой внутренний голос, а не крики болельщиков, требующих продолжения, – говорит она в эссе под названием “Урок нокаута”. – Я не избегала соревнований. Я взяла на себя обдуманный риск, который, как я чувствовала, приведет меня к моей идее успеха».

Миллер сделала выбор и решила постепенно открывать магазины, делать каждый филиал отличным от других, вместо того чтобы дублировать прототип. Это дало ей возможность более точно отвечать запросам разных рынков и продолжать узнавать о том, как привнести новые проектные решения. Она никогда не жалела об этой выбранной стратегии. «Медленный рост с акцентом на наш системный проект – это стратегия, которая наилучшим образом согласуется с моими навыками, моими мотивами нахождения в бизнесе, моим чутьем на то, что делает компанию успешной, и тем, что я рискую уровнем комфорта. Мой опыт с боксом позволил мне ясно увидеть, что можно пострадать, если вопреки собственному мнению пойти за толпой».

Лора Пек Феннема тоже сбавила обороты со своей компанией Essentiel Elements. Первые приблизительно десять лет работы ее компании Феннема избегала роста более чем в 20–25 процентов в год. «Я не хотела расти так быстро, потому что тогда мы должны были бы идти искать капитал, – говорит она, – а главной причиной, почему я занималась своим бизнесом, было получить удовольствие». Феннема считала, что ей придется принести в жертву слишком много, отдав часть своих акций. «Я занималась этим как чем-то, к чему имела особую страсть, и я не хотела, чтобы на меня давили показатели уровня доходности или венчурное сообщество», – говорит она. С ростом в интервале 10–15 процентов, который компания могла финансировать самостоятельно, Феннема продолжала владеть большей частью компании, и к тому же она получала глубочайшее эмоциональное удовлетворение. «Честно сказать, это был более ценный опыт для меня – он позволял мне расти в таком темпе, которым можно было легко управлять и получать удовольствие от работы».

Может быть, вам не нужно будет принимать такое сознательное решение об ограничении роста. Многие компании часто достигают такой стадии, когда нет видимого прогресса и они не могут выйти за ее пределы и расти дальше. Вы можете быть ограничены своим географическим положением, нишей рынка или доступными ресурсами. Переход к следующему шагу может потребовать столько же времени и эмоциональных обязательств, сколько вначале, для запуска компании. По сути, здесь может возникнуть больше рисков, поскольку теперь у вас есть что терять! Поэтому будьте готовы. Если вы решите выйти за пределы текущих масштабов, вы вполне можете спровоцировать новые испытания и риски, которых вы не могли себе представить на этапе стартапа.

Одна из самых больших угроз – это то, что ваша компания перерастет вас. Рост компании провоцирует вопрос: являетесь ли вы все так же тем человеком, который может руководить компанией? Спросите себя, что нужно компании, а не вам. Потому что очень вероятно, что наступит время, когда вам придется серьезно пересмотреть вашу роль (если она есть) в компании, которую вы создали из ничего.

По мере роста компании естественным образом эволюционирует и ваша роль в ней. В главе 6 мы рассматривали механизмы, помогающие найти оптимальную позицию в компании, такую, которая усиливает ваши природные преимущества, подбирая их под нужды компании. Но стоит ей выйти за рамки первоначального масштаба, вы, возможно, возьмете на себя совершенно другую роль. Компании часто требуют других лидеров, когда они растут и меняются.