Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Однажды я работал со свирепым CEO, который редко получал нефильтрованную или честную обратную связь от членов своей команды руководителей. Надавив на главу службы персонала, он добился формальной обратной связи от своей команды в анонимном исследовании, а затем несколько месяцев не желал ни с кем делиться результатами. В итоге глава службы персонала убедил его обнародовать свои открытия на следующем собрании сотрудников.

Он начал громко зачитывать записи о своих самых серьезных слабостях в соответствии с данными исследования. Затем остановился и с несколько озадаченным лицом произнес: «Хм. Что вы, ребята, думаете?» Руководители, сидевшие вокруг стола, стали неловко отрицать, что это составляет проблему, даже несмотря на данные, собранные исключительно из их отзывов. Тогда CEO прочитал следующие пункты и снова спросил команду, кто что думает. И вновь робкие подчиненные один за другим отрицали данные, которые предоставили. Поразительно!

В итоге один смелый член команды признался, что согласен с одной слабостью в докладе – это способ, которым представлены данные в исследовании. После неловкой паузы другой член команды объявил, что он не видит проблемы, и был поддержан хором голосов, которые оставили своего единственного честного коллегу одного держать оборону от неодобрения босса.

Для постороннего наблюдателя развернувшейся на совещании комедии слабостей происходящее было ясным посланием от CEO к команде: Я не признаю мои слабости, поэтому вам, вероятно, тоже не следует. С этого момента члены команды остерегались признавать свои ошибки и просить друг друга о помощи. В конечном счете разрушение компании постепенно ускорилось, и она была продана за меньшие деньги, чем стоила когда-то. Журналисты и аналитики приписывали гибель плохим решениям по стратегии и продуктам, а члены команды руководителей знали, что это не более чем следствие реальной проблемы отсутствия доверия, которое началось с их CEO.

У лидеров имеется единственная возможность создать членам команды безопасную среду для открытости – преодолеть нечто в себе и пойти на то, что сначала кажется ненадежным и некомфортным. Обнажившись перед остальными, взяв на себя риск открыться без каких-либо гарантий, что другие члены команды примут это хорошо, лидер демонстрирует экстраординарный уровень самоотверженности и преданности команде. И это дает ему право просить других сделать то же самое и уверенность, что они на это пойдут.

Доверие – только один из пяти принципов поведения, которые сплоченная команда должна установить для построения здоровой организации. Тем не менее это практически самый важный из пяти принципов: он является основой всех остальных. Когда доверие установилось, командная работа возможна. Только когда команды выстраивают основанное на открытости доверие, они готовы к борьбе за оставшиеся четыре принципа поведения. Следующий – управление конфликтами.

Вопреки всеобщему мнению, конфликт – не плохо для команды. В действительности боязнь конфликтов – почти всегда сигнал, что проблема существует.

Конечно, тот конфликт, о котором я здесь говорю, не есть отвратительное столкновение с переходом на личности. Скорее, я имею в виду продуктивный идеологический конфликт, готовность к несогласию, даже, при необходимости, горячность – в ситуациях, когда должны быть приняты важные решения. Но это может осуществиться только в обстановке доверия.

Когда члены команды, доверяя друг другу, понимают, что у коллеги может и не быть правильного ответа, или когда они спокойно допускают, что идея коллеги может оказаться лучше их собственной, – тогда страх конфликтов и вызванный этим дискомфорт сильно уменьшаются. Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных. Это не только нормально, но и желательно. В остальных случаях конфликт без доверия – это интрига, попытка манипулировать другими с целью одержать верх, невзирая на правду.

Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных.

Все это не означает, будто продуктивный конфликт не вызывает некоторого дискомфорта. Даже полностью открытые члены команды всегда будут ощущать определенный уровень неудобства, связанного с несогласием. Но это будет здоровый дискомфорт, знак продуктивной напряженности от того, что порождает обсуждения и споры.

Требование преодолевать напряженность такого рода – одно из самых важных для любой команды руководителей, фактически для любого лидера. Каждое стремление, важное в жизни, будь то творческое, спортивное, межличностное или научное, порождает сложности, прямо по пословице: «Нет боли – нет достижений». И когда мы уклоняемся от необходимых переживаний, то не только отказываемся от опыта достижений, но также добиваемся того, что боль становится сильнее и длится дольше.

На раннем этапе моей карьеры я работал в команде с CEO, который терпеть не мог конфликтов и активно препятствовал им. В результате совещания с персоналом были ужасно скучны и отнюдь не полезны.

Однажды несколько членов команды руководителей начали спор. Я хорошо это помню, потому что это оказалось самым интересным. Сотрудники окончательно зарылись в темы, которые необходимо было обсудить. Это, без сомнений, внесло дискомфорт, но ведь сотрудники в итоге стали обсуждать друг с другом свою разочарованность управлением организацией. Но это было по-настоящему.

Внезапно CEO отодвинул свое кресло, встал и произнес: «У меня нет на это времени». И вышел из зала заседаний.

Он не мог высказаться яснее. Я охотнее буду проводить скучные, неэффективные совещания, на которых не решаются реальные задачи, чем испытывать дискомфорт от конфликта. После этого на совещаниях продолжали избегать проблем, а в результате принимались плохие решения.

Одно из таких решений, серьезное в плане управления продуктом, было принято после нескольких минут обсуждения на совещании руководителей. Оно привело сначала к изнурительной работе, а потом к сотням безработных, потере клиентов и в конце концов к стремительному падению стоимости акций. Спустя некоторое время аналитики индустрии и бывшие работники только головами качали – какая очевидная глупость. Им и в голову не приходило, что все произошло не из-за отсутствия интеллекта, а всего лишь из-за нежелания лидера испытывать дискомфорт от здорового конфликта и давать возможность прямым сообщениям вскрыть суть критических разногласий.