Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Крепкая команда избегает ловушки соглашательства, выбирая концепцию Intel, легендарного производителя микрочипов: «не соглашайся, но возьми на себя ответственность». В принципе считается, что даже когда сотрудники не приходят к согласию, они должны покинуть заседание, непременно взяв на себя ответственность за общий ход действий.

Большинство руководителей, знакомых с принципом «не соглашайся, но возьми на себя ответственность», непременно убеждаются в том, что это правильно. Нужно помнить, что необходимо желание части лидеров переживать дискомфорт от конфликтов. К тому же правило «не соглашайся, но возьми на себя ответственность» не сможет работать без «не соглашайся».

Поймите: лишь когда коллеги высказывают свои мнения открыто, не сдерживаясь, лидер может с полным правом осуществить одну из своих самых важных обязанностей – разорвать порочный круг. Когда лидер знает, что все в команде вникли в суть, изучив (что необходимо для осознанного решения) возможные перспективы, он может вывести обсуждение к ясному и однозначному заключению. Он вправе ожидать: члены команды в результате объединятся, даже если первоначально протестовали.

Некоторым руководителям трудно в это поверить. Они ощущают, что, поддерживая разногласия по спорной теме, нужно их постепенно снимать, превращая в ответственность. Но это, по сути, – предательство работников. Правда в том, что очень мало людей в мире неспособны поддерживать решения потому лишь, что думают иначе. Большинство людей в целом разумны и могут объединяться вокруг идеи, которая не является их собственной, на время, пока будут считать – есть шанс повлиять на ее развитие. Но когда конфликта нет, когда различные мнения не высказываются и не обсуждаются, для членов команды становится практически невозможно взять ответственность за решение. По крайней мере, это происходит без всякого желания.

Когда сотрудники покидают совещание, не приняв на себя осознанной ответственности за решение, они, вернувшись в свои офисы, не станут придумывать план саботажа. Это случается только на телевидении, в кино и в театре. В реальной жизни все гораздо тоскливей – и опасней.

Многие руководители учатся искусству пассивного соглашательства: пусть на совещании принято решение, с которым они не согласны, они все равно станут улыбаться и кивать. Затем, возвратившись в свои офисы, сделают очень немногое для реализации идеи. Они не станут продвигать ее в своих собственных командах и, естественно, не пожелают нестись по рельсам, размахивая руками, чтобы предотвратить крушение поезда. Вместо этого они расслабляются и наблюдают за развитием проблем, в мечтах обращаясь к тому дню, когда дела пойдут плохо, а они скажут: «Ну, мне это сразу не понравилось». Влияние такого состояния часто сложно преодолеть, и оно дорого обходится организации.

Команда руководителей в международной фармацевтической компании осознала, что продажи начали падать, а издержки стремятся в противоположном направлении. Во время совещания с персоналом, пытаясь уменьшить издержки, CEO решил установить запрет на все перелеты первым и бизнес-классами. Это было неудобно сотрудникам, которые часто ездили в далекие командировки.

Обсуждение в команде не поощрялось. Руководители просто кивнули в знак согласия, и CEO был счастлив принять это как обязательство.

Итак, половина топ-менеджеров после совещания вернулась к своим командам и передала не понравившийся им приказ изменить вид командировок. Другая половина посоветовала сотрудникам игнорировать распоряжение. Когда сотрудники в организации начали замечать различие в поведении департаментов, гнев и разочарование вырвались наружу.

Сотрудники в послушных департаментах расстроились из-за того, что их уважаемые руководители держат более высокие и трудновыполнимые требования по сравнению с другими подразделениями организации. Руководители сердились на коллег, игнорировавших принятое соглашение.

Потери из-за того, что не взяты реальные обязательства, – таков результат ухода от здорового конфликта – неоспоримы. Забудьте о финансовых издержках от перелетов сотрудников бизнес-классом. Они бледнеют при сопоставлении с потерей доверия и внутренними интригами, которые тут же начинаются, потому что не удалось достичь настоящих, активных обязательств во время принятия решений.

Единственный способ предотвратить пассивный саботаж – требовать от членов команд, чтобы они вступали в конфликты. Им нужно дать понять: их задача – принять на себя ответственность за то решение, которое в конечном счете примет команда.

Я всегда поражался тому, что команды, даже приняв конфликт и участвуя в открытых обсуждения, все еще избегают ответственности. Это происходит потому, что они в конце обсуждения быстро приходят к специфическим соглашениям. Хотя они сидят в похожих комнатах и говорят на одном и том же языке, они часто уходят с разными представлениями о том, что же все только что решили. Я знаю только один способ это предотвратить.

В конце каждого совещания сплоченная команда должна потратить несколько минут, чтобы убедиться: каждый сидящий за столом уходит с одинаковым пониманием – в чем достигнуто соглашение и какие обязательства взяты. К сожалению, в конце совещания сотрудники обычно стремятся покинуть помещение, и любая задержка раздражает их. Но все же жизнеспособные команды берут за правило уточнять обязательства и продолжают усердно работать над прояснением оставшихся нюансов.

Хороший способ убедиться, что сотрудники относятся к процессу серьезно, – потребовать, чтобы они возвращались к своим командам после встречи и точно передавали сущность решений. Когда члены команды знают, что предстанут перед подчиненными и огласят резюме, они намного чаще будут возвращаться к обсуждению. Как бы неприятно это ни оказалось для руководителей, жаждущих покинуть совещание, хуже выйти к людям с запутанным и невыверенным сообщением, чем потратить дополнительное время на прояснение ответственности.

Один из наших консультантов работал с командой руководителей информационно-технологической организации по прояснению основной цели и ценностей департамента. После совещания консультант поддержал идею команды проработать этот вопрос до контакта с остальными подразделениями организации, чтобы полностью прояснить цель и ценности.

Команда обещала встретиться снова и сгладить любые возможные противоречия. К сожалению, она больше ни разу не собралась, зато решила двигаться дальше и провести большое общее совещание, торжественно представив новые цели и ценности более чем пятидесяти менеджерам, работавшим на компанию.