Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Вот что смешно: самый удобный лидер – тот, кто держит сотрудников в команде подотчетными, хотя редко просит отчитаться. Еще реже он сталкивает сотрудников, чаще будет призывать к этому подчиненных, не желающих выполнять за него грязную работу. Я знаю это, потому что старался держать сотрудников подотчетными, и полностью осознаю, что нежелание членов моего штата поступать так друг с другом – простая реакция на мое поведение (я работаю над этим).

Многие руководители борются с отчетностью, не понимая этого. Некоторые рассказывали мне, что, пока они не боялись увольнять людей, у них не было проблем с подотчетностью. Конечно, это вводит в заблуждение. Чье-то увольнение – не обязательно сигнал о проблеме с подотчетностью, но это часто последнее проявление трусости лидера, который не знает, как поступить, или не желает побуждать сотрудников к подотчетности.

Самое главное, ответственность – это решимость обсуждать с кем-то его недостатки, а затем сталкиваться с его реакцией, которая приятной не будет. Это акт бескорыстия, выраженный словом, которое непросто использовать в бизнес-литературе: любовь .

Побудить кого-то к подотчетности – значит позаботиться о нем, указав на его недостатки, рискуя получить в свой адрес обвинение.

К сожалению, более естественно и общепринято для руководителей – избегать побуждения сотрудников к подотчетности. Это одна из сложнейших преград, с которой я столкнулся, мешающая командам и компаниям, которыми они управляют, полностью раскрыть свой потенциал. Неудивительно, что количество команд, завершивших наши тесты на «Пять пороков при оценке команды» (см. вставку «Глобальное сомнение в подотчетности равных по положению»), обычно набирали низкие баллы в области отчетности.

The Table Group {6}определила главную причину головной боли команд: члены команды рады избежать взаимного побуждения равных по положению к ответственности за действия и поведение, которые могут причинить вред команде. Указанная тенденция – результат, основанный на обработанных данных, собранных The Table Group через центр онлайн-оценки команд посредством онлайн-анкеты с 38 вопросами, измеряющими уровень подверженности команды пяти порокам. В обзоре 12 000 команд, прошедших онлайн-оценку. Данные показали: 65 % команд отметили «красным» подотчетность – то есть дали наименьшую оценку по трехуровневой шкале рейтингов «зеленый-желтый-красный» The Table Group. Другие «красные» оценки по оставшимся четырем принципам поведения распределись так: доверие (40 %), конфликт (36 %), ответственность (22 %) и результаты (27 %).

Многие руководители, которые борются с этим (повторяю, я один из них), будут пытаться убедить самих себя, что нежелание – результат их доброты; они всего лишь не хотят, чтобы их работники чувствовали себя плохо. Но честная переоценка мотивации позволит признать, что единственный, кто не желает чувствовать себя плохо, – это они сами, а отказ от нежелания побуждать кого-то к подотчетности – крайнее проявление эгоизма.

В конце концов, нет ничего благородного в утаивании информации, которая может помочь работникам совершенствоваться. Со временем отсутствие совершенствования работника обращается против него и преследует – как оценка действий или требование уволиться. Я уверен: нет ничего хорошего в увольнении того, кто не оказывал сопротивления твоим действиям.

Некоторые руководители не осознают, что у них имеются проблемы с подотчетностью, потому что более чем комфортно чувствуют себя, общаясь с сотрудниками с результатами измерений на руках. Например, когда прямой подчиненный не выполняет своего плана продаж четыре квартала подряд или не доставляет продукцию вовремя и в соответствии со спецификацией, руководители не испытывают проблем, говоря ему об этом и начиная действовать. Это, несомненно, одна из форм подотчетности, но не самый важный ее вид. Нечто более фундаментальное, важное и сложное – это поведение.

Даже самый слабый, трусливый руководитель обычно может найти в себе мужество, чтобы сказать кому-то, что потерял его номер телефона. Это пример действий безопасных и не заставляющих переживать. Столкновение с кем-то из-за его поведения – совсем другое дело. Это вызывает протест и в большинстве случаев провоцирует оборонительную реакцию.

Поведенческая подотчетность важнее, чем количественная, основанная на измеримых результатах. Поведенческие проблемы почти всегда предшествуют – и являются причиной – спада деятельности и ухудшения результатов.

Говорим ли мы о футбольной команде, департаменте продаж или начальной школе, глубокое погружение в измеримые показатели почти всегда можно объяснить наличием поведенческих проблем, которые и вызвали погружение. Недостаток внимания к деталям на практике, снижение дисциплины, ведущее к увеличению количества «холодных звонков» [5], плохая подготовка планов уроков – все эти поведенческие проблемы очевидны и начинаются задолго до снижения измеримых показателей. Крупные руководители и значимые члены команд сталкиваются друг с другом раньше всех, потому что они видят связь между поведением и его последствиями и заботятся о команде в достаточной степени, чтобы выявить риски до того, как начнут снижаться результаты.

Сложно преувеличить конкурентное преимущество, которое дружественно-подотчетная организация будет иметь над той, где руководители не поддерживают подотчетность. В первой проблемы выявляются и решаются быстрее и без ущерба политике компании. Когда вы измеряете это в показателях больших доходов, высокой продуктивности или сокращения текучки кадров – цифры огромные и реальные.

Стоит заметить, что люди часто путают подотчетность с конфликтом, потому что и то и другое вызывает дискомфорт и переживания. Но разница гигантская. Конфликт касается проблем и идей, а подотчетность – деятельности и поведения. Многим людям так же сложно быть объективными, отвлекаясь от личности, как вступить в конфликт. Но большинству намного труднее удерживать друг друга в отношениях подотчетности, потому что это влечет за собой личную поведенческую оценку.

Хорошим инструментом для команды, желающей улучшить способность сохранять подотчетность друг в друге, является то, что мы называем упражнением на эффективность команды. Я объясню более подробно. Это довольно просто, требует один или два часа и поможет членам команды научиться удерживать высокие стандарты деятельности каждого. И это работает.