Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Некоторые сотрудники воспринимают такой подход как несколько холодный и скучный. Но нам никак не обойти тот факт, что единственная мера успеха команды – или большой организации – это достижение установленных ранее целей. Некоторые лидеры команд, не всегда достигающих цели, продолжают утверждать, будто команды успешны, так как члены заботятся друг о друге и никто не покинул команду. Более точное описание ситуации выглядит так: у них посредственная команда, членам которой нравится собираться вместе, и промахи их не сильно волнуют. Итак, если организация редко достигает целей, неважно, насколько комфортно руководители чувствуют себя в команде, которой они руководят. В таком случае очевидно: команда попросту нехороша.

Неважно, насколько комфортно руководители чувствуют себя в команде и насколько важны их задачи, если организация, которой они руководят, редко достигает целей. В таком случае команда попросту нехороша.

Имейте в виду, что доход и доходность – не единственные критерии успеха, даже в коммерческих организациях (хотя, конечно, важнейшие). Определение результатов и достижений варьируется от одной организации до другой в зависимости от причины, по которой существует организация. Футбольная команда, вероятно, будет оценивать себя по количеству побед и проигрышей; школа – по тому, как хорошо подготовлены ученики к следующей ступени образования, а церковь – сколько прихожан пришло на молебен. Это не значит, будто указанные организации чужды финансовой деятельности: финансы просто не являются основными критериями оценки их результативности.

Традиционно в коммерческих компаниях финансовые показатели однозначно занимают более заметное место в иерархии целей, как и положено. В конце концов, они являются индикаторами того, насколько хорошо компания обслуживает клиентов и выполняет свои задачи. Однако даже в таких организациях другие критерии оценки часто будут так же важны, а иногда и намного важнее, чем прибыль. Многие фирмы, обычно мелкие, частные, принимают решение делать каждый день для клиентов что-нибудь, даже не приносящее финансовой пользы. Они поступают так потому, что считают это правильным, или потому, что со временем это поможет стать им более влиятельными на рынке. Независимо от мотивировок, если они сознательно принимают решение, зная, чего хотят достичь, значит, продолжают удерживать внимание на результатах.

Рассматривая, как сплоченная команда измеряет свою деятельность, увидим: от разобщенной она отличается по одному показателю – цели приняты всеми членами команды. Это не просто теоретические утверждения, мол, сотрудники должны помогать друг другу. Все намного более специфично и сложно.

В большинстве организаций ответственность за результаты делится между департаментами. Руководители считают, что по минимуму отвечают, если вообще отвечают, за цели, выходящие за пределы функциональной области их компетенций. Это, конечно, антитеза командной работы; однако и в таком случае руководители продолжают считать себя командой, проповедуя важность сотрудничества через функции.

Единственный способ действительно быть командой и максимизировать эффективность – это убедиться, что все гребут в одном направлении, то есть сосредоточены на одних и тех же приоритетах. Когда департамент маркетинга оценивает себя по тому, как хорошо он справляется с функцией маркетинга, а другие департаменты делают то же самое в своих функциональных областях, нет причин рассчитывать на синергию внутри команды. Несмотря на кажущуюся простоту, большинство команд руководителей до сих пор не понимают этого.

После последней неудачи тринадцатилетний мальчик из футбольной команды моего сына сказал мне:

– Ну, я не чувствую, будто проиграл.

– Правда? – спросил я его. – А почему?

Он гордо объявил:

– Ну, я нападающий, и мы выполнили свою задачу в нападении, забив три гола. Это ошибка защиты, которая проиграла, пропустив слишком много голов. Они проигравшие.

Я дружелюбно указал ему на абсурдность его рассуждений не только потому, что есть только один итог для команды, но потому, что каждый игрок на поле осуществляет защиту, пусть даже и на разных зонах. Даже нападающий принимает участие в предотвращении победы другой команды, создавая сложности защите противника для организации нападения.

И, естественно, ребенок улыбнулся и признал нелепость своего высказывания.

Хотел бы я, чтобы так же легко было убедить членов команды руководителей. Но слишком многие из них не видят связи между принятыми решениями и влиянием, которое они оказывают на другие сферы бизнеса. Кажется, они не понимают: то, как они тратят свое время, энергию и ресурсы, может влиять на деятельность организации в целом. Все чаще они пользуются примером из жизни рыбака, который смотрит на сидящего на другом конце лодки парня и заявляет: «Эй, твоя часть лодки оседает».

В настоящих командах все убеждены, что любой участник, каковы бы ни были его индивидуальная ответственность и сфера компетенций, делает все возможное, чтобы помочь команде достичь целей. Это означает, что все должны задавать трудные вопросы о том, что происходит в других департаментах, и сами предлагать любую возможную помощь в «оседающих» областях бизнеса, которые подвергают опасности успех всей организации.

Единственный способ для лидера создать коллективный образ мышления – убедиться, что все определили более высокий приоритет команде, членами которой являются, чем той, которую возглавляют в своих департаментах. Хороший способ узнать это – просто спросить, какая команда является приоритетной. Я обнаружил, что много руководителей, действующих из лучших побуждений, признают: несмотря на ответственность перед командой номер один, основная для них – вторая, та, которую они возглавляют. Они скажут, что сами наняли своих прямых подчиненных, сидят рядом и проводят с ними каждый день много времени, и им нравится быть лидерами той команды. Кроме того, они симпатизируют людям, которыми управляют, и ощущают, что сотрудники нуждаются в их защите.

Это абсолютно естественно, общепринято и понятно. И опасно.

Когда члены команды руководителей чувствуют себя в большей степени обязанными команде, которой управляют, чем той, членами которой являются, тогда первая команда оказывается просто местом, где люди собираются для лоббирования интересов своих избирателей – будто Конгресс США или Организация Объединенных Наций. Команды, управляющие благополучными организациями, отвергают эту модель и достигают соглашения по сложному, но важному требованию: руководители должны ставить интересы команды более высокого уровня выше интересов своих департаментов. Это единственный способ принять правильные решения о том, как лучше служить всей организации, максимизируя эту деятельность.