Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Обычно мы проводим это упражнение в конце двухдневного выездного семинара, но только когда понимаем, что в команде уже установилось доверие (обычно так бывает). Если члены команды не способны быть открытыми друг с другом, то выполнять упражнение нет смысла.

Мы начинаем упражнение с того, что каждый записывает то, что делает другой член команды и что улучшает всю команду. Другими словами, записывает про всех, кроме себя, обозначая самую сильную позицию, воздействующую на группу. Мы имеем в виду не технические навыки, но способы сделать команду сильнее.

Затем мы просим проделать аналогичные действия, только на этот раз сфокусироваться на том единственном качестве каждой личности, которое может причинять команде вред. Через десять или пятнадцать минут размышлений обычно все выполняют задание.

Затем мы обходим помещение, прося каждого, начиная с лидера, описать одну положительную характеристику этого лидера. Затем даем возможность лидеру в одном предложении сформулировать основную реакцию. В большинстве случаев лидер довольно скромен при получении положительной обратной связи, иногда даже удивлен. Затем снова обходим сотрудников, прося написать одну позицию, которая требует совершенствования от лидера. Снова позволяем лидеру озвучить краткую реакцию – не опровержение, но просто реакцию – на обратную связь. Фактически в каждом случае лидеры проявляют принятие и признательность.

А затем проделываем похожее упражнение для каждого другого члена команды. Это занимает около десяти минут на каждого человека: две обратные реакции – положительная и конструктивная – от равных по положению и его простая реакция. После часа или двух, в зависимости от размера команды, упражнение завершается. Обычно это происходит в момент, когда сотрудники, сидящие за столом, находятся в состоянии легкого изумления от прямой, честной и полезной обратной связи, которую только что получили.

Польза от этого упражнения заключается в овладении важной информацией. Самое главное – это взаимное побуждение членов команды руководителей к подотчетности, что делает их способными к выживанию, продуктивной активности, движению вперед. И в некоторых ситуациях конечный результат колоссален.

Один из наших консультантов работал с командой руководителей департамента информационных технологий (IT1) крупной компании. Многие члены команды боролись с поведением их коллеги Фреда, который состоял в близком родстве с директором по информационным технологиям, руководившим командой. Они не верили, что директор по информационным технологиям обсуждает с Фредом его деструктивное поведение, потому что тот был его любимцем. Директор по IT2 позже признал, что ценил профессиональные данные Фреда и сопротивлялся чему-либо, что могло заставить того уйти.

Во время внешнего семинара команда оказала сопротивление директору по IT из-за отсутствия с его стороны постоянной подотчетности перед командой, и особенно из-за Фреда. Директор по IT подтвердил наличие проблемы и объявил, что поработает над этим.

Спустя месяц после курса директор по IT начал обязывать Фреда к большей отчетности. Что важнее, команда пришла к решению открыто скрещивать шпаги с Фредом по поводу его поведения. Оставшись без покровительства босса, к которому он привык, Фред решил, что он не хочет быть частью команды, и покинул компанию.

Отбросив страх потерять Фреда, директор по IT обнаружил, что деятельность команды улучшилась. Он объяснил это уходом Фреда и новой культурой подотчетности, которую приняла команда.

Потеря члена команды – это не просто выход, укрепляющий культуру подотчетности. В большинстве случаев члены команды учатся требовать больше друг от друга и наблюдают улучшение качества коллективной деятельности. В некоторых случаях, однако, единственная возможность – потеря кого-то из команды. Но, повторюсь, это, конечно, не обязательно.

Не имеет значения тип ситуации: всегда появляется некоторый дискомфорт, когда члены команды конфликтуют из-за поведения. В итоге тем не менее уровень сплоченности и личной удовлетворенности членов команды, принявших новую философию, оправдывают любой временный дискомфорт.

Я часто спрашиваю, в какой из двух ситуаций руководители должны получать от своих сотрудников личную подотчетность: во время встречи один на один или на многолюдных встречах со всей командой, например во время совещаний. Хотя каждый случай надо рассматривать отдельно, я в целом считаю, что в сплоченных командах подотчетность лучше проявляется в присутствии всех. Когда лидер и руководитель беседуют перед лицом остальных, то получают пользу, которой не было бы, если бы разговор велся в частном порядке.

Во-первых, если подотчетность контролируется во время совещания, каждый член команды получает сообщение в одно и то же время и не ошибается, усваивая урок подотчетности. Во-вторых, все знают: лидер принимает коллективную подотчетность, что снижает беспокойство, когда босс делает свою работу. В итоге это культивирует подотчетность, увеличивая вероятность того, что члены команды будут поступать так же друг с другом. Когда лидеры – и равные по положению – сводят обсуждение подотчетности к личному общению, то держат других в напряженном ожидании таких бесед. Часто это ведет к непродуктивным обсуждениям в кулуарах и к возникновению предположений, кто и что о ком знает.

Когда имеет место серьезная проблема или нужно выбрать направление действий, когда лидер беспокоится, достоин ли член команды находиться в команде и далее, – если есть возможность высказаться, все происходит по-другому. Тогда беседу лучше проводить индивидуально, один на один, уважая достоинство подотчетного сотрудника. Однако и это рискованно, и лидеры должны дать сотрудникам понять, что ситуация может быть озвучена при первых признаках непродуктивных и опасных спекуляций.

Чаще всего, как бы некомфортно и трудно это ни было, подотчетность помогает команде и организации избежать значительных расходов и трудностей в дальнейшем. Это также позволяет команде принять последний принцип поведения, важный для сплоченной команды: концентрация внимания на результатах.

Основная цель принципов доверия, конфликта, обязательности и подотчетности одна – достижение результатов. Конечно, это кажется очевидным, но на практике невнимание к результатам оборачивается одной из самых больших проблем. На чем должны фокусироваться члены команды руководителей, как не на результатах деятельности организации? Допустим, кто-то обращает внимание только на свой департамент. Довольно много руководителей более лояльны и заботливы по отношению к возглавляемому ими департаменту, чем к команде и целой организации, которую, как предполагается, они совместно обслуживают. Невнимание к результатам провоцируется беспокойством за собственную карьеру, распределением бюджета, статусом и эго – вот общие отвлекающие факторы, препятствующие команде сосредоточиться на результате.