Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Уклонение от конфликта создает проблемы даже без скучных совещаний и неоправданных решений, и оно так же плохо. Стремление избегать разногласий внутри команды руководителей приводит к тому, что в будущем конфликт имеет больше шансов возникнуть уже для более солидной группы людей – для всей организации. В сущности, подчиненных заставляют решать те вопросы, которые находятся в компетенции руководителей. В организационном плане это больше, чем что-либо другое, заставляет работников тревожиться и страдать.

Когда члены команды руководителей исключают разногласия между собой, они всего лишь обеспечивают конфликту больше шансов в будущем, причем для солидной группы людей – для всей организации, которую обязаны обслуживать.

Помимо сути конфликта так же важно понять еще одну вещь: разные люди, разные семьи и разные культуры конфликтуют по-разному. При прочих равных (хотя так почти никогда не бывает) японская компания будет сильно отличаться от подобной итальянской, и это происходит из-за способов вовлечения людей в конфликт. По этой же причине команда в Нью-Йорке будет непохожа на аналогичную в Лос-Анджелесе. И это нормально, потому что существует больше чем один способ вовлечения в здоровый конфликт. Что не нормально для членов команды – игнорировать несогласие, не оглашать свое мнение по важным вопросам и выбирать возможность вступления в конфликт, взвешивая возможную цену несогласия. Это рецепт плохих решений и межличностных обид.

Почему члены команды, не вовлеченные в конфликт, начинают обижаться? Если людям не удается быть честными друг с другом по вопросам, вызывающим несогласие, то уже сам этот факт травмирует, и раны саднят все время, пока не приводят к разочарованию в человеке.

Когда некто на совещании делает предположение, что товарищи по команде с ним не согласны, у коллег есть выбор: они могут объяснить несогласие и поработать над этим или придержать свое мнение и тем самым сделать возможной потерю уважения. При условии, что члены команды используют последнюю возможность – придерживают свое мнение, – разочарование неизбежно. Более вероятно, что они решат терпеть коллегу, а не доверять ему.

По прошествии времени они начнут потихоньку закатывать глаза или раздраженно вздыхать всякий раз во время его выступления. Сотрудник, которого только терпят, начнет болезненно ощущать, что с ним обращаются неискренне, и ему будет сложно понять почему. Ясно, как такое поведение разрушит сплоченность команды.

В моих жилах течет кровь ирландцев, итальянцев и американцев, и я имею представление, как из недр души вырывается готовность к неистовой ссоре. И у меня, безусловно, была регулярная практика в детстве. Однако некоторые члены моей команды на работе вышли из семей, в которых редко кричали или демонстрировали внешнее неодобрение. Это создавало потенциальные проблемы. Чтобы не допустить их, члены команды должны быть открытыми и достаточно восприимчивыми. Объясните друг другу причину конфликта, а потом найдите общую платформу. Здесь может помочь тест по определению профиля наподобие Майерс-Бриггс: отношение людей к конфликтам настолько же зависит от их личностных и поведенческих предпочтений, насколько от семейных и культурных традиций.

Когда пришлось классифицировать различные конфликты, действующие в организации, я обнаружил, что устойчивые типы объединяются в совокупность. На одном полюсе нет конфликта совсем. Я называю это искусственной гармонией: она характеризуется большим количеством фальшивых улыбок и лицемерным соглашательством, во всяком случае прилюдным, по всем пунктам. На другом полюсе – непрекращающийся, отвратительный, разрушительный конфликт, когда люди непрерывно кричат друг на друга. По мере удаления от искусственной гармонии вы сталкиваетесь со все более и более конструктивным конфликтом. Где-то посередине между крайностями существует граница, на которой хороший конструктивный конфликт переходит в деструктивный.

В отличие от того, что мы видим в кино и по телевидению, когда люди идут на встречи и спорят, как генералы в бою, большинство организаций существует где-то на границах искусственной гармонии. Люди уходят со своего пути, уклоняясь от прямого некомфортного несогласия во время совещаний, или делают все, что отдаляет от комфортного положения на шкале. Почему? Потому что когда они продвигаются к середине, к месту, где происходят все более и более конструктивные конфликты, им кажется, что остался один шаг до Армагеддона. Поэтому они сбегают в мир пассивных, уклончивых коммуникаций и искусственного согласия.

Оптимальная позиция – только слева от разделительной линии (Точка идеального конфликта). Это пункт, в котором команда входит во все конструктивные конфликты, какие только можно представить, но никогда не переступает на деструктивную территорию. Конечно, это невозможно. В любой команде и, что важно, в любой семье или браке кто-то в определенный момент переходит линию и говорит или делает нечто неконструктивное. Но чем бояться, лучше принять, что это неизбежно, и научиться управлять этим. Нужно хотеть пройти через неприятный период восстановления после неуместного конфликта, поэтому следует быть смелыми и возвратиться к лучшему состоянию. Со временем разовьется уверенность: можно, пережив случайное пересечение линии, даже стать сильнее и развить большее доверие друг к другу. Но этого может никогда не произойти, если руководители цепляются за кромку бассейна там, где мелководье, – в области искусственной гармонии.

Один из наших консультантов, работая с лизинговой компанией, продемонстрировал, насколько выгодно перешагнуть линию. Он помогал CEO, президенту и другим руководителям разобраться с некоторыми вопросами, связанными с компенсациями и ценными бумагами. Изменения были проведены недавно, что не вызывало восхищения у многих членов команды.

В какой-то момент сложного разговора один из топ-менеджеров по продажам посмотрел на президента и взорвался: «Знаете, настоящая причина, по которой мы здесь, – вы слишком прожорливы, а мы становимся никем, всего-навсего высокооплачиваемыми работниками!»

Последовала длительная неловкая пауза. Президент выглядел потрясенным, а прочие руководители смотрели на консультанта, ожидая, что сделает тот для спасения ситуации. Сдержав порыв погрузиться в выяснения, консультант пустил все на самотек, чтобы команда могла в конечном счете восстановить равновесие.