Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Таково исходное положение этой книги – безотносительно моей профессиональной деятельности, – и я убежден, что это правда. Если это звучит абсурдно – пускай. В конце концов, почему умники всего мира игнорируют то, что мощно и доступно?

Окончательный ответ я нашел 28 июля 2010 года.

Я присутствовал на собрании руководства у моих клиентов и сидел рядом с CEO. Это была не какая-нибудь рядовая компания. Это была, и таковой остается, одна из самых благополучных организаций, с какими я только сталкивался, и одна из самых успешных американских корпораций за последние пятьдесят лет. В отрасли, сотрясаемой финансовыми проблемами, яростью потребителей, забастовками рабочих, эта удивительная компания обладает долгой историей роста и успеха, не говоря уже о фанатичной преданности покупателей. Более того, сотрудники этой компании любят свою работу, своих клиентов и своих руководителей. Когда ее сравнивают с другими в отрасли, достижения кажутся почти непостижимыми.

Итак, я сидел на конференции, слушая одну презентацию за другой, выделяя выдающиеся и нетривиальные действия, позволяющие компании процветать, и, вникая во все, тихо задал CEO риторический вопрос: «Почему ваши конкуренты не делают ничего подобного?»

Через несколько секунд он почти с тоской прошептал: «Знаете, я искренне считаю: они уверены, что это не заслуживает их внимания».

Так, в общем, и есть.

Несмотря на неоспоримые преимущества здоровья компании (которое я коротко опишу), огромное количество руководителей стараются не замечать недомоганий, считая себя чрезвычайно опытными, чрезвычайно занятыми или чрезвычайно продвинутыми, чтобы беспокоиться. Другими словами, они выше этого.

Иногда довольно трудно винить их. Многолетняя практика проведения внешних семинаров с веревочными курсами [1]и упражнениями «доверительное падение» [2]делает даже наиболее открытых переменам руководителей подозрительными ко всему, что выглядит или звучит слишком просто. А при этом идея корпоративной культуры снижена до уровня стиля офисной мебели, занятий сотрудников йогой и политики «подай-принеси». Неудивительно, что многие руководители цинично или снисходительно относятся к большинству моментов, связанных с организационным развитием.

Но ведь это стыдно: здоровые компании выглядят по-разному. Прилюдные объятия совершенно не важны, как и голословно декларируемая «культура». Это больше, чем гарнир к мясу, поданный на отдельной тарелке, или винный букет: бизнес – это особенное блюдо, мясо и картофель подают вместе.

Здоровье организации обеспечивает необходимый контекст стратегии, финансам, маркетингу, технологиям и всему остальному, и все потому, что это единственный крупный фактор, определяющий успех компании. Важнее таланта. Важнее знаний. Важнее инноваций.

До того как руководители смогут наслаждаться здоровьем компании, они должны смириться и преодолеть три предубеждения, которые им мешают.

• Предубеждение относительно совершенства. Оздоровление компании так просто и достижимо, что многие руководители изо всех сил пытаются использовать его для достижения значительного преимущества. Но никто не помнит, что здоровье не требует глубоких знаний или изощренности – разве что исключительного уровня дисциплины, мужества, упорства и здравого смысла. В эпоху, когда все поняли, что дифференциация и улучшения могут проходить только комплексно, хорошо обученным руководителям сложно принять нечто настолько простое и понятное.

• Предубеждение относительно агрессивности. Чтобы стать здоровой компанией, нужно мало времени. К сожалению, многие руководители, с которыми я работал, страдали хронической склонностью к агрессии, выглядели помешанными на ежедневной борьбе за активное тушение огня внутри компаний. При этом они боялись снизить скорость, решая пусть важные, но не выглядящие неотложными проблемы. Все это кажется несущественным, но оказывается серьезным для многих разваливающихся организаций, руководители которых не понимают пословицы старых гонщиков: «Хочешь ускориться – сбрось скорость».

• Предубеждение относительно показателей. Выгоды от оздоровления организации, какими бы грандиозными они ни были, трудно измерить. Здоровье компании включает так много аспектов, что изъять любую переменную и точно измерить ее количественное значение практически невозможно. Безусловно, это не означает, что влияние несущественно, незаметно или слабо – однако оно требует убежденности и интуиции, а большинству увлеченных анализом руководителей это не дается сразу.

Конечно, даже когда руководители смирились с необходимостью преодолеть каждое из предубеждений, остается другая причина, мешающая проникнуть в секреты оздоровления сердца организации: процесс никогда не выглядит простым, целостным и практически осуществимым. Что и побудило меня написать данную книгу.

Однажды оздоровление компании должным образом оценят и правильно поймут, и этот огромный потенциал улучшений и конкурентного преимущества превзойдет все другие области бизнеса. Так и будет.

Я глубоко убежден, что однажды важность оздоровления компании должным образом оценят и правильно поймут. Именно тогда открывшийся огромный потенциал улучшений и конкурентного преимущества станет главным среди других областей бизнеса. Так и будет.

Так что же такое здоровое сердце компании?

Думаю, вы не задавались этим вопросом.

По сути, оздоровление компании – это целостность, но не в этическом или моральном плане, как часто считается в наши дни. Организация обладает целостностью – здоровьем, – когда она монолитна, самодостаточна и устойчива, то есть когда менеджмент, операционная деятельность, стратегия и культура согласованы и осмысленны.

Если для вас это несколько туманно (для меня было бы), подумайте вот как. Когда бы я ни говорил с потенциальными клиентами или директорами об оздоровлении компании, я начинал со сравнения с чем-то более привычным для них. Я объяснял, что любая организация, которая действительно желает максимизировать успех, должна реализовать два основных качества: разумность и полезность.

Разумность компании хороша в таких фундаментальных положениях бизнеса, как стратегия, маркетинг, финансы и технологии, которые я считаю базовыми.

Когда я начинал свою карьеру в консалтинговой фирме по менеджменту Bain & Company, мы проводили исследования и анализ, помогающие клиентам принимать более разумные, оптимальные решения в их отраслях. Ни один опытный бизнесмен не скажет вам, что все это неважно для успеха организации, ни один. Но обрести разумность – значит решить только половину уравнения. Пока это почему-то отнимает почти все время, силы и внимание большинства руководителей. Другая половина уравнения, про которую обычно забывают, это здоровье организации.