Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Хороший способ понять, что есть рабочая группа, это представить себе нескольких игроков в гольф, которые перемещаются и играют сами по себе, а затем в конце дня собираются и суммируют результаты. Настоящая команда больше похожа на баскетбольную, в которой играют вместе и одновременно, в согласованной, обоюдной зависимости и часто в заменяемом составе. Большинство рабочих групп по инерции называют себя командами, потому что это слово в обществе употребляется для описания любой группы сотрудников, связанных общей работой.

Чтобы образовать настоящую команду, требуется осознанное решение нескольких членов. Я бы сказал, что командная работа – это не добродетель. Это выбор – и выбор стратегический. Это значит, что руководители, которые решают действовать как настоящая команда, с готовностью идут на труд и жертвы, неизбежные в любой группе, желающей пожинать плоды реальной командной работы. Но перед этим они должны сделать следующее: согласиться с общим определением, чем же в действительности является команда руководителей.

Командная работа – это не добродетель. Это выбор – и выбор стратегический.

Команда руководителей – это малая группа людей, которые несут коллективную ответственность за достижение общих целей организации.

Любое краткое определение, обозначенное в общих чертах и широко используемое, нуждается в некотором прояснении и определении терминов. Вот они.

Я сталкивался с множеством команд, раздираемых противоречиями, потому что команды были слишком многочисленными. Это крупная очень распространенная ошибка. Команда руководителей должна состоять приблизительно из трех-двенадцати человек, хотя свыше восьми или девяти – уже проблематично. Этот предел не догма, а всего лишь реальность.

Слишком большое число сотрудников в команде может послужить причиной многообразия проблем, и самая первая связана с коммуникацией. Когда нужно обсудить вопросы и принять решение, члены эффективной команды должны общаться двумя основными способами: отстаивание своих убеждений и расследование. Об этом писал Крис Аргирис, профессор Гарварда {4}.

Отстаивание своих убеждений – это способ коммуникации, при котором люди привыкают, что вы полностью излагаете свои соображения или точку зрения. Я думаю, мы должны изменить наш подход к рекламе . Или: Я рекомендую сократить расходы .

Расследование – более редкий и важный способ. Люди задают вопросы, добиваясь ясности отстаиваемых другим человеком утверждений. Почему вы считаете подход к рекламе неверным? На какие аспекты вы опираетесь? Или: Какие у вас доказательства, что наши издержки слишком высоки? Почему вы в этом уверены?

Что в данном случае означают разные размеры команды? Многое. Когда в команде более чем восемь-девять сотрудников, все склоняются скорее к отстаиванию своих убеждений, чем к расследованию. Это чревато напряженностью: никто не уверен, что у него появится возможность снова взять слово, и потому использует ограниченное время выступления, чтобы заявить о своем отношении или высказать замечания. Когда команда мала, ее члены предпочитают уделять больше времени вопросам и достижению ясности, они уверены, что обязательно получат время поделиться своими идеями и мнениями.

Если это непонятно, рассмотрите такие институты, как Конгресс США или ООН. Их члены используют драгоценное время выступления за трибуной, озвучивая декларации или заявления. Подобное верно для большого комитета или рабочей группы внутри организации, где сотрудники редко имеют возможность рассчитывать, что их поймут и прояснят им ситуацию. Вместо этого получают только груду мнений. Это, естественно, ведет к непониманию и принятию плохих решений.

Если этот феномен такой значимый – и зиждется на фактах, которые я годами собираю, работая с руководителями и командами, – тогда возникает вопрос: почему так много организаций все еще имеют таких членов в составе команд лидеров?

Часто это происходит из желания быть «инклюзивными» – политкорректный способ показать свою открытость большому числу людей, любому возможному. И как бы прекрасно это ни выглядело на наклейках для бамперов или пышных плакатах, это неэффективный и плохой способ оптимизации решений в организации. Основная идея, спрятанная под маской инклюзивности, должна воплощаться иначе: члены команды руководителей адекватно представляют себе мнения сотрудников, работающих на них, и прислушиваются к ним, но не увеличивая при этом размеров команды.

Другая часто встречающаяся причина большого размера команды руководителей – отсутствие свободы и смелости некоторых лидеров. Они приглашают сотрудников в команды в виде вознаграждения или в качестве приманки для присоединения к компании. Еще одна причина в том, что исполнительной власти команды часто недостает мудрости и мужества, чтобы привлечь людей к сотрудничеству, не обещая наград или не используя приманок. Я не могу дать Биллу прибавку к зарплате или продвинуть его по службе, но, думаю, он будет счастлив, если я сделаю его частью команды руководителей. Или так: Если вы придете работать в мою компанию, вы будете подчиняться мне напрямую. Это плохие способы увеличить команду руководителей.

Мелкая телекоммуникационная компания приобрела аналогичного по размеру конкурента. В порядке задабривания ее руководства CEO согласился соединить две группы лидеров в то, что я называю «командой топ-менеджеров Ноева ковчега». Для каждой зоны ответственности в этой команде имелось по два руководителя, каждый представлял одну сторону слияния. Два главы маркетинга, два главы продаж, два главы… вот что мы имеем. Как бы нелепо это ни звучало, все были убеждены, что это лучшее решение.

С таким количеством сотрудников в команде руководителей – я посчитал, получилось семнадцать человек – совещания проходили беспорядочно. Способность группы принимать решения и прекращать дискуссии, что и требовалось доказать, уменьшалась, и руководителям становилось так скучно, что некоторые засыпали во время рабочих встреч (я не шучу).

Что делает ситуацию, с моей точки зрения, столь очаровательной – так это наличие способа прекратить комедию. Руководители, теряя время, в итоге до такой степени разочаровались в бюрократии, что начали просить CEO вывести их из команды. Они готовы были пожертвовать желанными местами за столом и отчитываться перед равными по положению, только бы избежать потери времени и сил, как бывает при работе в большой разбалансированной команде.