Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Итак, основной вопрос в этой книге: «Что делать организации, чтобы стать здоровой?» Для начала – предпринять четыре обязательных шага.

Организация не станет здоровой благодаря линейному единообразному способу действий. Так же как построение крепкого брака или семьи, это тяжелый процесс, включающий в себя несколько действий одновременно, и для сохранения эффекта они должны поддерживаться постоянно и последовательно. Однако этот тяжелый процесс может быть облегчен четырьмя простыми способами.

Организация просто не может быть здоровой, если люди, нанятые для работы, психологически не сплотились вокруг пяти фундаментальных принципов. В организации любого вида, от корпорации до департамента, от малого предприятия до церкви или школы, нарушение функций или отсутствие сплоченности руководства неминуемо приводит к недостатку здоровья.

Вдобавок к психологической сплоченности команда руководителей здоровой организации должна придерживаться схожих ответов на шесть простых ключевых вопросов. По этим основным темам споров между руководителями быть не должно.

Когда команда руководителей психологически сплотилась и обрела ясность ответов на ключевые вопросы, она должна довести эти ответы до сотрудников – четко, неоднократно, с энтузиазмом, неоднократно (это не опечатка). Не бывает чересчур много разговоров, если они приводят к распространению ясности.

И последнее: чтобы организация могла быть здоровой долгое время, руководители должны найти несколько критических, небюрократических способов усилить ясность по каждому процессу, в который включены люди. Каждый корпоративный принцип, каждая программа, каждый вид деятельности существует, чтобы напоминать сотрудникам: здоровье превыше всего.

Эта модель безотказна?

В достаточной степени. Когда руководители сплотились, когда они однозначно придерживаются общих направлений по нескольким критическим вопросам, когда они обсуждают решения снова и снова и когда запускают эффективные процессы в нужном направлении для усиления принятых решений – тогда создается среда, в которой успех почти неизбежен. Поверьте.

Конечно, если руководители совершат катастрофическую, просто тупую ошибку в стратегии, финансах или маркетинге, они могут потопить организацию. Но сотрудники здоровой организации редко совершают такого рода ошибки. Это происходит благодаря сплоченности команды: групповое мышление предупреждает руководителей, они учатся на ошибках и сообщают каждому члену команды о любой потенциальной проблеме до того, как она выйдет из-под контроля. И это позволяет сделать вывод, что первый шаг из четырех необходимых – создание сплоченной команды руководителей.

Представим две организации.

Первая управляется командой руководителей, которые открыты друг другу, пылко обсуждают важные темы и выносят четкие решения, даже если сначала расходились во мнениях. Они обсуждают друг с другом ситуации, когда их поведение или действия нуждаются в корректировке, и фокусируют внимание на пользе для всех.

Вторая управляется командой руководителей осторожных и не откровенных друг с другом. Они сдерживаются во время трудных бесед, симулируют ответственность, не решаются указать друг другу на непродуктивное поведение. Часто они больше преследуют свои собственные интересы, а не общие цели организации.

Вопрос:Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?

Если цель – привести организацию к здоровью и, соответственно, к достижению преимущества, то первой целью команды руководителей должна стать сплоченность. Без этого нельзя обойтись. Если организация управляется психологически разъединенной командой, шансов на оздоровление нет.

Это как в семье. Если отношения родителей разбалансированы, семья также будет разбалансирована. Это не означает, что не будет происходить чего-то хорошего; однако семья/компания не сможет реализовать свой потенциал.

Даже самые циничные лидеры не станут вслух оспаривать важность единства команды руководителей. Но бывает, что некоторые организации, отдавая время и силы достижению этой цели, совершенно не уверены, что сумеют построить такую команду, которая требуется. Так что напрашивается вывод: в большинстве организаций либо звучат пустые слова о ведущей роли руководителей при совместной работе, либо недооценивается важность усилий, необходимых для решения вопроса. В любом случае ясно, что лучше начать оздоровление, если это поможет искоренить дисфункцию в команде.

Некоторые организации, отдавая время и силы достижению этой цели, совершенно не уверены, что сумеют построить такую команду, которая требуется.

Должен заметить, что на эту тему я написал целую книгу. Она называется The Five Dysfunctions of a Team («Пять пороков команды»), и это история о руководителе, который справился с интриганской, дисфункциональной командой, работая над изменением ситуации. Это вымышленный, но всесторонний и реалистичный учебный пример того, что командам для совершенствования необходимо бороться с дисфункцией. Я также написал практическое руководство Overcoming the Five Dysfunctions of a Team («Как преодолеть пять пороков команды»), в котором даются детальные инструкции, как выполнять ряд упражнений, и решения, которые мы используем в нашей практике консалтинга {2}.

В этом разделе представлен комплексный обзор модели, предложены рекомендации по борьбе с пятью пороками и осуществлению положительных изменений, что и становится сердцем любой сплоченной команды руководителей. Здесь я использую реальные истории, описывая, чему научился у своих клиентов и читателей за многие годы, в течение которых выходили мои книги, вплоть до последней.

Но вначале нужно прояснить, что такое команда руководителей.

Слово команда настолько заезжено и неправильно используется, что утратило всякий смысл. Например, несколько групп руководителей фактически работали как команда, но не в том виде, который требовался для управления здоровой организацией. Джон Катценбах и Дуглас Смит, авторы книги «Свобода команд», называют подобное объединение «рабочей группой» {3}.