Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Конечно, это не означает, что все организации делают жизни людей лучше, используя глобальную трансформацию. Большинство способно на малые, незначительные действия. И вовсе не значит, будто они делают лучше жизнь всех людей; обычно это относительно маленькая часть населения. Тем не менее каждая организация должна способствовать в некотором роде улучшению мира для некоторой группы людей. Если этого не делать, можно обанкротиться.

Предположим, что у организации на самом деле имеется потенциал, чтобы определить основную причину своего существования – хотя я встречал тех, кто этого не делает, – тогда задача в том, чтобы идентифицировать и ясно сформулировать эту причину. Если лидеры не смогут сделать этого, они не вправе ожидать, что каждое утро их сотрудники будут вставать с кровати с ощущением: для достижения цели хороши любые средства, пойти можно на любые жертвы, главное – верность работе.

Очень здорово, если ваша компания – то есть любая – еще не идентифицировала свою цель. Я выяснил, что не определившиеся в этом смысле организации более адекватны. И еще осознал: даже организации, определившие, каковы их цели, обычно не достигают необходимого уровня строгости и специфичности. Это приводит к двум проблемам.

Во-первых, члены команды не ощущают, что ответственны за коллективные цели. Слишком часто занятые лидеры, не желающие иметь ничего общего с тем, что кажется метафизическими беседами, просто кивают и соглашаются со всем, что предлагается для формулировки цели. На этом пути рождаются многословные пустые декларации.

Во-вторых (все, конечно, взаимосвязано), лидеры не видят, какова практическая роль обобщенной причины существования в процессе принятия решений и управления организацией. Результат – нереальные цели, преимущественно реактивная, ограниченная манера работы, чрезмерная зацикленность на тактике и самонадеянность, что часто сбивает с пути, заставляет заниматься множеством случайных, несовместимых задач и проектов, которые можно бы быть принять лишь ненадолго. Это приводит к размыванию фокуса и снижению уровня эмоций, которых ищут сотрудники, приходя на работу.

Некоторые руководители, особенно те, кто несколько циничен по отношению к «целям для персонала», скажут: их компания существует просто чтобы делать деньги для владельцев или акционеров . Это почти никогда не есть настоящая цель, но это важный индикатор успеха. Он показывает: организация знает, что эффективно выполняет свои цели, но еще далек момент, когда руководство обеспечит подчиненных тем, что имеет наибольшее значение.

В тех редких случаях, когда бизнесмены действительно полагают основной целью организации обеспечение финансовой независимости владельцам, лучше бы руководителям подняться над этой целью. Иначе возникнет беспорядок, а у сотрудников формируется цинизм и ощущение, что их предали, а ведь они почти всегда предпочитают иметь идеалистическую причину, чтобы ходить на работу.

Когда руководители приступают к определению цели организации, они должны учитывать несколько важных факторов, которые могут дать хороший шанс на успех.

Во-первых, они должны понимать, что ответ не принесет окончательную ясность. У них будет возможность сжато сформулировать тактические особенности организации – не столько идеалистическим, сколько практическим способом. Знание этого принесет уверенность: в момент поиска ответа они должны быть в чистом виде идеалистами и избегать искушения, продиктованного чувством вины, задействовать множество практических понятий, имеющих в основном тактическое происхождение.

Во-вторых, причина существования организации и ее цели должны быть подлинными. Они должны быть основаны на реальных побуждениях людей, основавших организацию или управляющих ею, а не на том, что просто внятно изложено на бумаге. Идентификация истинной цели организации трудна, если эта организация ходила вокруг да около в течение долгого времени, иногда многие десятилетия, и действительно никогда не выясняла основную причину своего существования. В этих случаях лидеры должны вернуться к истокам, попытавшись понять, почему основатели создали организацию, или, по крайней мере, связать текущую мотивацию с историей. Если это невыполнимо, тогда лидеры должны пройти этот процесс, как будто сами создали компанию, и быть готовыми придерживаться найденного ответа, пока организация существует.

В-третьих, процесс определения цели не может быть заменен маркетингом, внешним или внутренним. Он должен быть полностью ясен и отрегулирован. Конечно, важно будет сообщить ответ всей организации и, возможно, при необходимости даже транслировать его во внешние коммуникации. Но реальная опасность грозит тогда, когда лидеры путают мотивацию по обнаружению целей с попыткой придумать нечто, кажущееся убедительным на рекламном щите, в годовом отчете или на футболке сотрудника. Это обычная ситуация.

Когда лидеры путают маркетинг с обретением ясности, они часто совершают следующую ошибку, создавая фундаментальное, но формальное объяснение цели компании. Это только провоцирует цинизм. Напоминаю, что даже если они никогда не записывали или не озвучивали свою основную цель (я бы не рекомендовал), если она живет только в сердцах и умах команды руководителей, она все равно будет работать, направляя решения и деятельность и сохраняя основы компании. В итоге это станет очевидным для сотрудников и клиентов даже без рекламных щитов и футболок.

Итак, как же организация приходит к пониманию, почему существует? Начинается с вопроса: «Как мы способствуем улучшению мира?» И снова скептики, считающие, что это звучит расплывчато, должны помнить: это не конец процесса установления ясности, и, что важно, только так создается структура тактических решений.

Обычно первый ответ, предложенный лидером, не идеален, например: Мы помогаем компаниям использовать технологии, чтобы у них стало больше партнеров. Мы прокладываем дороги, чтобы люди могли войти и выйти из своих офисов и ездить в различные места. Мы учим детей, как сделать их домашнюю работу лучше.

Это начало, но эти ответы еще недостаточно амбициозны. Как утверждают Поррас и Коллинз, следующий вопрос нужно задать и задавать снова и снова, пока ответ не приведет к формулировке самой высокой цели или причины существования: Почему? Почему мы делаем это? Почему мы помогаем компаниям использовать технологии, расширять сотрудничество с партнерами? Почему мы прокладываем дороги? Почему мы учим детей, как сделать их домашнюю работу лучше?

В конечном счете, раз за разом отвечая на этот вопрос, команда руководителей доберется до сути и определит идеалистическую причину существования своего бизнеса. Это будет что-то вроде сделать мир лучше. Именно так они узнают, чем заняты.